何らかの形で，ミドルマネージャーは自分が担当する組織において，事実上の最高経営責任者（CEO）である ということは，小CEOである以上，待っていても何も起きない ミドルマネージャーはCEOであるという考えは，組織を運営する上でとてもいい考えである この本では，「より多くの付加価値をどうやって創るか」を学ぶ 付加価値は製品に限らず，人的資本も含む アウトプットにレバレッジをかける．テコ作用の見極めも重要となる どれにレバレッジをかけるかの見極めも大事だから，いかに大変かよく分かる 多くのボールを空中に上げておく→下においておくと，何も始まらない ここぞというときに自分のエネルギーを注ぐ エッセンシャル思考と対立する考えかもしれないが，ここぞというタイミングの見極め，大事な局面でのポイントの見極めをおこなうのは同じこと 最も役立つ情報は，ちょっとした会話の中にこそある 速く耳に届く 情報はタイムリーであればあるほどその価値はより高くなる 規律と思考を自らに課さざるを得ないところから，レポートの価値 レポートは自己規律訓練の手段 書くことは重要だけど読むことはそれほど重要ではない事が多い レポートによる情報共有はタイムリーではなく，マネジメントに活きる情報は立ち話から得られることも多い つまり，自分の足で情報を稼ぐことは，決して無駄なことではない 情報を入手する効率がいい方法は，社内のある特定の場所を訪れて状況を見て回ること マネジメントの技術（アート）は，問題の根を見抜く「直感力」 部下が抱える厄介な問題について，しっかり議論できるだけの時間を1on1に設けるべき 理想的な意思決定プロセス 自由討論 明確な意思決定 完全な支持 ここでの自由とは何なのか 明確な意思決定が前提にある討論に，果たしてほんとうの自由はあるのか 意思決定者のバイアス（レンズ）が入らないだろうか 入るのは仕方なく，そこを自覚した上で，マネージャは責任を持たなくてはいけないし，メンバーはそれを支持しなければいけない 長いものには巻かれろ，の原理が働くことにより，同僚だけで開催されるミーティングはムダに長く成果を得られないことが多い 機が熟さない状態では，意思決定を強引に求めない 会議の初期段階では，とかくでがちな表面的なコメントよりも，本当の問題点に耳を傾け 考慮したかどうか確認すべきである 問題のあらゆる側面が洗い出され，すべて聞くことは聞いたと感じたならば，コンセンサスを強く求めるときである 部下のTask習熟度のマネジメントにおける効果的なスタイルの特徴について マネージ対象の成熟度によって，マネジメント方法を変えなくてはいけない それは，日々刻々と変化するものであると考えてよい ポテンシャル可能性≠目に見えない業績 業績はは目に見えないものだとしてもその人の実績であるからして，正しく評価されるべきであるが， 将来性や伸び代なんてものは，大いに期待して構わないが，評価されるべきポイントはそこではない もし自分が言っていることが相手に完全に伝わっていないと感じたならば，相手がよく耳を傾け， 理解したと満足感が得られるまで，根気よく話し続けることが自分の責任である 著者の経験上，対面して話し合いをする若干前に，文章による効果を部下に与えるのが最善である ひとりでそれをくまなく読んで，消化する 相手は反応したり，過剰反応したあとでメッセージをもう一度見る．二人が一緒になるときには，彼は感情的にも理性的にも心の準備ができている． 感情的にならずに頭の中で整理し，上司とじっくり話すための準備期間を用意してあげることが大切