アウトプットを個々の力では無く、全体の力の総和の割合で考える。ここで測ると限界がくる。持続的ではない。

6:2:2。 6がアウトプット。 作業の過程とそこから得たアウトプットを記録する。 これがナレッジとなり、他のメンバーでも対応できるようになり、結果顧客への満足度向上につながる。

続いて2。 技術の底上げと訓練に使う。全体の絶対値を上げる。結果、アウトプットの総量と質が向上する。 学習も仕事のうちである。

最後の2。 平常時と緊急時で分ける。 平常時は仕組みを作る。自分がいなくても少ない労力で自己解決できるようにする。仕組みは作っておしまいではなく育てる。 緊急時は突発できるかつ、難問に当てる。 こういう時こそ、技術力の高いメンバーに安易にアサインしない。対応に時間がかかるメンバーに経験してもらい技術力と組織としての総合力を上げる。 困難を乗り越えたときは経験値のデータ化と共有に時間取る。

マネージャーでも技術は追っかけても良い。そもそも自分で優先順位決められるよね。 会議の出席も見直すべし。

マネジメントするのは納期ではない、期日までの仕事の量である。

マネジメントに正解はない。自分で試行錯誤しながら探して良い。

自分の足りないことは周りに知らしめた方が良い。自己開示というやつ。苦手なものは誰かに任せて、自分が得意なものに集中。 結果総和を最大にする。

組織の平均レベルを上げることが大切

組織で生かしにくい技術者の3つのタイプ。 その1 自分だけで問題を解決してしまおうとするタイプ その人間の解決した問題はその人間にしか解決できない。 その2 最新の技術を追いかけるタイプ 最新の技術ではないことをやらされると急速にやる気を失う。求められることはあくまで抱えている業務を進めていく上で問題を解決できるかどうか。 その3 技術的な好奇心を満たすためにいつまでもやめないタイプ 共通して言えるのは、組織の目的や相互の能力の向上より、自身の興味と力を優先する傾向が強い