働き方改革の主眼は生産性向上ではない(202ページ)

①WANT（内発的動機） ー心が動く瞬間 ②MUST （社会的責務） 解決すべき社会課題 ③CAN（保有能力） 運命が与えた能力 これら「3つの輪」が重なったところが、自らを突き動かすものであり、それを見極めることによって、他動的ではなく主体的な働き方が可能となる。 実際の方法論としては、「MYパーパス1on1」を進めている。 社員一人ひとりが「人生で何を成し遂げたいのか」を考える。それをベースに、上司や同僚と共有 206ページ

208ページ 村社会」的な国質的集団主義的共同体で働くということは、「まず会社ありき」、そしてその枠組みの中で「自分の人生を考える」といろことが暗黙的な価値観であった。 つまり、「自分」は「会社」に従属するものであり、その中で「どう成功するか」「どう幸せになるか」を考えるという悪考がいまだに支配している。 とろした価値観を引をずったままでは、日本企業の復権はあり得ない。 「自分の人生」がまずありきで、その大きな枠の中で「会社」というものを位置付けるという価値に転換できなければ、会社も個人も幸せにはなれない。 「会社が最後まで面倒を見てくれる」 「会社がなんとかしてくれる」 などというのはもはや幻想にすぎないが、そらしたお糖にしがみつとうとする社員はいまだに多い。

222ページ 社員一人ひとりの意識や感情に働きかけ、行動変容を促すためには、戦術レベルの実践的な「コツ」（tips）が重要である。 目指すのは、組織全体が活力に満ち溢れる「LOFT」なカルチャーの醸成である。 「LOFT」とは、次の4つの言葉で表現される特徴を意味している（図表6-1）。 Light 0pen Flat Tolerant 身軽で気軽、軽快かつ軽妙で、フットワークのいい組織 開放的で風通しがよく、壁のない組織 対等で上下を感じさせない仲間意識の高い組織 異質を受け入れる耐性があり、受容性の高い組織

223ページ 「LOFT」なカルチャーを醸成するとは、多くの日本企業を覆いつくしている重苦しく、堅苦しく、身動きがとれないような、がんじがらめの空気を一掃することである。 日本企業がトランスフォーメーションを実現し、再生するには、新たなカルチャーの醸成が絶対条件である。 昔からのカルチャーを引きずったままでは、日本企業の復権はあり得ない。 本章では実際にカルチャー変革を進めるための「9つのポイント」について事例を交えて見ていきたい。 それぞれのポイントを見ると、当たり前のととばかりが並べられていると感じるかもしれない。 しかし、健全なカルチャーの醸成、独自の価値観の形成に「飛び道具」は必要ない。

226ページ 代謝」が必要なのでは」と声を上げるのは、社員たちである。 日常業務を営む中で、「これはいらないのでは」 「これはなくても困らない」 「これは削れる と感じたものを、各事業部の「ダイエットリーダー」に上げ、代謝すべきかどうかが検討される

感想 削るといいながら、なんでも自分でやる、というのは矛盾 軽くの方を自分では採用

232ページ 「さん付け」や社長室廃止などの「形」から入る 物理的・心理的な壁を取り除くために、「形」から入る企業は多い。 その典型例は「さん付け」運動だ。 相手を役職ではなく「〇〇さん」と呼称することによって、上下関係を意識させないのが狙いである。 液晶事業への巨額投資で経営危機に陥ったシャープは、高橋興三社長（当時）が「けったいな文化を変える」と企業風土改革に取り組んだ。 経営トップの判断に「ノー」と言えない雰囲気が蔓延していることに危機感を持った経営陣は、風通しのいい風土を目指して「さん付け」運動を展開した。 「形」から入る取り組みは、「さん付け」だけではない。 より目に見える形として、社長室や役員室を廃止して、「偉い人たち」が社員と同じオーブンフロアに席を設ける会社も増えている。 「雲の上」と思っていた人たちが同じフロアに存在し、目に見えることによって、心理的な造さを実出するのが狙いである。

233ページ ポジティブ・コミュニケーションに徹する 組織のカルチャーを刷新するために有効な「形」のひとつが、ポジティブな言葉、表現、言い回しをみんなで心掛けるということである。 たとえば、思うような成果が出なかったあとの会議で、批判的、否定的な言葉ばかりが飛び交えば、自ずとみんな後ろ向きになってしまう。 厳しい状況、苦しいときだからこそ、その中から一筋の光明を見出し、未来志向のコミュニケーションに努めなければならない。

234ページ 社長や役員の「最初の一言」は、決定的に重要とりわけ社長や役員の「最初の一言」は、決定的に重要である。 期待していたような成果がなくとも、まずは「ありがとう」「ご苦労さま」というポジティブな言葉から入り、そのあとに改善点を指摘するコミュニケーションをとるべきである。 [Thank you,but」（ありがとう、でも…・・•・・） 「Yes,but」（そうだよね、でも…・・・・・） とまずは相手を受け止める度量の大きさを示し、それから課題や改善点に触れる。 ネガティブな状況をネガティブな言葉で上塗りしたところで、状況がよくなることはあり得ない。 もちろん「反省」「振り返り」は不可欠である。 冷静かつ客観的に分析し、なぜ結果が出なかったのか、何が足りなかったのかを考察することがなければ、会社も個人も成長しない。 しかし、「反省」や「振り返り」は、過去をほじくり返すことではない。 未来に向けてのアクションを考えるための種であることを忘れてはならない。

236ページ 「言葉」が職場の雰囲気を決める 実際、TESSEIでは「言葉」をとても大事にしている。 一人ひとりが何気なく発する言葉が、その職場の雰囲気を決める。 だから、できるだけネガティブな言葉は使わず、ポジティブな言葉を使うよう意識的に心掛けているのだ。 人間の集合体である職場や組織の雰囲気や空気感をよくするには、人間同士の関係性をよくすることが基本である。 そのためには、さりげない日常会話の中で、お互いを認め合い、感謝する気持ちを言葉で表現することが必要である。 いくら感謝の気持ちを持っていても、いくら仲間の仕事ぶりや努力を評価する気持ちを持っていても、それを言葉にしなくては何も伝わらない。 相手に伝わらなければ、そうした気持ちがないのと同じことである。 さりげない一言、たとえば「ありがとう」「助かったよ」という感謝の言葉、「いいね」「面白いね」「がんばってるね」といった認知の言葉が自然に、当たり前のように飛び交っている会社の組織風土が悪くなることはあり得ない。

237ページ 2冊の小冊子「エンジェル・ワールド」「デビル・ノート」の中身 TESSEIでは、そうした取り組みを「仕組み化」している。 現場のメンバーたちが中心となり、「エンジェル・ワールド」「デビル・ノート」という2冊の小冊子を作成した。 ・「エンジェル・ワールド」ー「ノリ」がよくなる言葉を記載した「ノリ語集」 ・「デビル・ノート」ー「ノリ」が悪くなる言葉を例示した「ノリません語集」 小冊子の配布だけでなく、現場のリーダーである主任以上を対象にロールプレイングを交えた研修も行っている。 何気ない日常の言葉の使い方に気をつけて、現場のスタッフを盛り立て、健全な組織風土を醸成する地道な努力を続けている。

238ページ ポイント⑤ 現場が活力を回復させ、現場からのカルチャー変革を実現するには、仕事そのものに対する「やりがい」を取り戻すことが必要不可欠である

239ページ カルチャー変革とは一人ひとりの主体性とチャレンジ精神を取り戻すことにほかならない。 そのために大事なことは、まとまった仕事を「まかせる」ことである。「まかせる」とは「託す」（delegate）ことである。 そして、「託す」という行為の裏には「信頼」「信用」がなければならない。 「まかせる」範囲は社員の経験やスキルによって異なるが、「まかせる」ことによって責任感が芽生え、それが「やりがい」につながる。 細切れの「作業」（タスク）を与えるだけでは、現場で働く人たちを「作業マシーン」として扱っているのと同じことである。 それぞれが果たすべき役割を明確にし、「使命」（ミッション）を与えることによって、 現場のモチベーションは大きく高まる。

241ページ 仕事はまかされているが、それは「ひとりで何でもしろ」ということではない。「個の限界を知ることこそが真の責任」であることを体感させる。 これが赤城乳業流の人づくりの極意なのである。

241ページ　 ポイント◎「感情報酬」で報いる 健全なカルチャーに満ち溢れている会社は、社員の承認欲求が充たされている。自分の努力や成果がほかの人たちに認識され、感謝や称賛の言葉をかけられ、感情が充足されている。 企業活動においては、これまで「3つの報酬」があると言われてきた。 ひとつめは「金銭的報酬」。 そして、2つめは「地位報酬」（ポスト）である。 これらはどの企業においても重視されている一般的なものである。 3つめは「仕事報酬」である。 ソニーの創業者である井深大氏は次のように語っている。

242ページ 「仕事の報酬は仕事だ。それが一番うれしい」 いい仕事をすれば、引き続きいい仕事、面白い仕事、自分のやりたい仕事が回ってくるそれこそがなによりの喜びであり、報酬なのである。 「感情報酬」がモチベーションを高め、励みになる そしていま、私たちは「4つめの報酬」を強く意識する必要がある。 それは「感情報酬」である。 お金でも地位でも仕事でもなく、自らの感情が充たされることこそが最高の報酬でありそれがモチベーションとなり、励みになる。

242ページ こうした価値観を持つ人たちに、報酬や地位といった外発的な報酬は響かない。 それよりも「自分がワクワクする、幸せな気持ちになる」といった感情を充たすことが、これまで以上に重要になってきている。

243ページ ★称賛 「称賛」とは、仕事の成果や結果に対してではなく、社員の努力やマインド、配慮（気遣い）などの行為や態度、プロセスを称えることである。 ★敬意 「敬意」とは、相手を尊重する姿勢を示すことである。 たとえば、部下が意見をしてきたら、その内容とは別に、意見をしてきたこと自体を評価し、最後まで辛抱強く聞くことが「敬意」を払うことにつながる。 ★共感 「共感」とは、相手の感情を共有し、シンパシーを伝えることである。 たとえば、仕事でつまずき、失敗した人がいれば、その人に寄り添い、その声に耳を傾け、「よくやったよ」と一言声をかけることで、相手は「受け止めてもらった」という気

247ページ リモートワークが広がり、社員が「孤立」するリスクが高まっている。 ポストコロナにおいて、コーチングはますます重視されつつある。 相手の中に答えがあるコーチングをビジネスの分野に広め、「パーソナル・コーチングの父」と呼ばれているトマス・レナードは、コーチングを次のように定義している。 「コーチングとは、最も欲しい結果（ゴール）を明確にし、自分一人では絶対に行くことができない速さで、ゴールに向かうことを助けること」 「助ける」といっても、必要な答えを相手に教える「ティーチング」ではない。一方的にアドバイスしたり、答えを押し付けることをコーチングとは呼ばない。 あくまでも「相手の中に答えがある」という大前提を大切にし、相手から答えを引き出すサポートを行うのがコーチングである。 そして、そのために必要なスキルとして次の3つが挙げられる。