・従業員が少ない頃はマネジャーが抱える部下も少ないからマネジャーがプレーヤーの仕事をしていても人を育てられるが、部下が増えてくると、プレイングマネジャーでは限界が生じ、「人を育てる人」が必要になる つまり、中間層のマネジャーに「人事評価」や「目標管理」「メンター機能」などの管理職の役割が求める マネジャーの向き不向きによっては人を育てられず現場力が思うように上がらない。そうなると成長のボトルネックになる ・「制度を育てる文化」の有無が、成功と失敗の差を分ける ・制度が現場で活かされるためには、経営層が自らその意味や意義を語り続け、現場からの疑問や不満に真摯に向き合いながら、改善の手を止めないという姿勢が求められる ・制度を“使いこなす力”は、設計の巧拙よりもむしろ、運用の質にこそ現れる。 →制度の内容以上に、その背景や目的がどれほど組織内に共有されているかが重要 ・行動評価制度を導入する際、「誰がどのように評価を行なうのか」という評価思想が不明確だと、制度が現場で誤って解釈され、逆効果となる ・背景や目的が共有されていないと、「つくった人」と「使う人」との間に距離がありすぎて、制度が形骸化していくと、制度設計者の意図と現場の理解が一致しない。 ・制度が単なる管理ツールとして運用されないよう、従業員が制度の背景にある思想を感じ取れるように伝えていく ・理念やビジョンを評価の一部にとり入れる際には、「業務とどう結びついているか」「どういう行動が評価されるのか」を明確に言語化し、具体的な行動指標に落とし込む工夫が必要 ・理念と現場のバランスを見極める目 ・採用時には、給与や条件だけでなく、求職者が大事にする価値観や思い”にも丁寧に触れ、会社のビジョンとのつながりを言葉にして伝える ・