「すごい会議」でコーチを務めている大野栄一さんの著書ということで拝読。 マネジメントをする上でどのような振る舞いをするかというより、それに至るまでの1人の時間でどのような準備をするかを述べた本。「1人のとき（=事務所にいる以外の時間）」をどう過ごすかがリーダーの質を左右し、その時間を有意義にすることで優れたリーダーシップを発揮することができる。自分自身を振り返り内省する習慣がリーダーシップの本質を深めるとのこと。 また優れたリーダーシップのための4つの力として 「思考の自由度」「問いの力」「喚起力」「構造デザイン力」 が挙げられている。 【思考の自由度】 思い込みを捨て、ものごとを柔軟に見る力で、これまでの常識やルール、過去の成功体験、役割に基づく固定観念や脅迫観念などの「思考の檻」からの脱却が重要。 本書では「結果」＝「前提」×「考え方」×「やり方」、という書かれ方がされている。思い込みやルールをうたがうことで前提を見直し、過去の慣例でなくゼロベースで考えることで考え方をアップデートすると、やり方が自然と変化し、結果も変わる。 またリーダーが「この業務はこうあるべき」という押しつけをしてしまうと、部下が自ら考えて行動し育つ機会を奪ってしまうという点には、私も気を付けなければいけないと気付いた。報告や相談を受けると、つい何か言わなくてはいけないと思い細かなこともダメ出ししてしまうが、今後気を付けていきたい。 　 【問いの力】 いろいろなことに疑問を持ち、常に問いを持ち続けることで思考力が高まる。 問いは 　①本質的であること　（私たちの存在意義やサービスの価値） 　②長期的であること 　③全体的であること 　④戦略的であること が重要。 また自身が問いを持ち続けるのと同時に、部員に対しても答えを教えるのではなく、問いを投げかけて気付きを与えられる存在にならないといけないと気付いた。人は人から教えられても学ばない。自分が自分に対して教えたことしか学ばない。 【喚起力】 モチベーションは一時的なものであり、部下のモチベーションを上げようとしてはいけない。「私たちはどこに向かうのか」という目的（志）を示して部下のエネルギーをマネジメントしなければならない。たしかに数値を達成する、お金を稼ぐ、などのモチベーションは短期的なもので、どこかで疲弊するタイミングがきてしまう。しかしどういう組織でありたいのか、どういうお役立ちをするのか、あるいは個人がどういう風になりたいのか、という夢は長期的な効果があると気付いた。部下一人一人の「何をするか」ではなく「どうありたいか」にコミットすることで、適切な声掛けができると思う。そう考えると部下それぞれが「どうありたいか（どうなりたいか）」を深く聞いたことがない。今後のミーティングなどでその聞き取りを進めていく。それと同時に、私たちの部門が「何を目指すのか」「どのような価値観に従って行動するか」を私が明確に示していかなければならない。 また目標の立て方についても言及されている。目標を立てる際に最も重要なのは数値ではなく、その目標が持つ「意味」であり、その目標を達成することで私たち（あるいは自分自身）がどうなれるのか、を明確にすることである。これは私としては大きな気付きだった。例えば部門の目標値を設定する際、あるいは半期ごとの部下の目標を設定する際、「昨年がこの実績だったから、今回はこの目標値」と、ただ数値として扱っていました。それではダメで、部員一人一人がそれを達成したときに得られる経験や見られる景色など、もっと「意味」を考えてそれを伝える作業をしていくようにする。 【構造デザイン力】 これは仕事の仕組み化のこと。部下に特定の行動を促したい時に、それを指示としてやらせるのではなく、そうせざるを得ない仕組みを作ることに気を付けて実践していく。 また組織としてどういうところを目指すのか、どういう価値を提供するのかを深堀したときに、やらないことを決めたり、サービスの質、服装など、それらすべての基準を明確にしていく重要性も述べられている。やらないことを決めるのはよく言われていることだが、それ以外は、それこそこれまでの慣例でやっていて深く考えたことがなかった。服装、使う文房具、店内の設え、什器具など、きちんと狙いがあって必然性があるのか、改めてチェックして改善していく。 最後に、部下をマネジメントする前に自分自身をマネジメントしなければいけないと感じた。自分自身と向き合い内省していくには読書が一番いいと感じているので、続けていく。