リーダーの仮面 ①誰が何をいつまでにやるかを明確にする ダメな例)オフィスは綺麗にすべきだ。気付いた人が率先して掃除しましょう。 良い例)月曜日はaさんがフロア内の掃除をしてください。⚪︎時までに終わらせるように。 →メンバーのすべきことを明確に。aさんは月曜以外は掃除のことを考える必要がないため、自分の仕事に集中できる。 ②チームが成長するかどうか。 それはリーダーが感情的に寄り添うことをやめられるかどうか。 部下の顔色をみて、対応を変える。 ③お願いではなく言い切りで任せる 時間がある時で構わないので、資料をまとめておいてくれませんか？ ダメな理由)決定権が部下にある。責任の所在を曖昧にしている。 この仕事はaさんに任せた。いついつまでに資料をまとめてください。 →あまり偉そうにしたくないという心理的抵抗は排除する。 ④目標達成時の伝え方 ダメな例)やればできるじゃないか、すごいな。 良い例)達成ですね。お疲れ様でした。 褒めることが悪いことではないが、褒めすぎると当たり前の基準が下がる。部下がすごいことをやっているんだと勘違いしてしまう。また、次からは褒めてくれないと頑張らなくなる。 ⑤会社の利益のために働く 組織ファースト 例えば経営者が気づいていない情報は積極的に挙げる。 他社から新しいサービスがでてて、顧客が奪われてる、 今の業務量では、どうしても1日2時間以上の残業が必要 ⑥曖昧な言動を数字に置きかえる。事実だけを拾う。 今週は全然ダメで受注が取れなかった。ほとんどの顧客がコロナで業績悪化で、今は見送りたいとのこと。 →ほとんどというのは、何社中何社？ ⑦プロセス管理をやめて結果管理だけをする 残業をめちゃくちゃしているが、結果が出ていない部下を評価しない。 目標設定 できるだけ数値化 ↓ プロセス 極力口出ししない ↓ 結果 部下から事実のほうれんそうさせる ↓ 達成した場合 了解です。お疲れ様です。 or 未達の場合 未達ですね。次はどうしますか？ 部下「来月は〇〇〇〇します」 了解です。来月は⚪︎件の契約が目標です。 ⑧とにかく一度行動させる 仕事のハードルの高さを恐れていて行動できない状態のとき まずは一度やってみてください。やってみれば見えてくるものがあります。 もし失敗したとしても、私の責任なので思い切ってやってみてください。 失敗した場合は、しっかり責任を負う

kpiマネジメント ①kpiとは 事業成功の鍵を目標数値で表したもの 自社、自組織でコントロールできるものを数値に置く ②csfとは 事業成功のポイント プロセスのため、現場がコントロールできるものである必要があり、現場の努力で変化するプロセス ③kpiマネジメントのステップ kgiの確認 ギャップの確認(現在とkgiのギャップ) プロセスの確認 絞り込み(csf) 目標設定 運用性の確認(整合性、安定性、単純性があるかどうか) 対策の事前確認(kpi悪化時の対策と有効性の事前検討) コンセンサス(関係者と合意) 運用 継続的に改善 ④対策の事前確認 いつ、kpiがどれくらい悪くなったら、どうするのか、最終判判断者(誰が決めるか) 対策例 資金投入する 人を投入する 両方やる 現有戦力のままやる(何もしない) ⑤ダメダメなkpiとは kpiが複数あって、わかりづらいもの kpiは一つめ数値もメンバーがわかりやすいもの(令和777) 複数あると現場が独自に取捨選択してしまう ⑥振り返りを実現させるうまい方法 施策の承認をする際に、同時に施策の振り返りについても確定する 起案者は起案内容に加えて、その施策の振り返りをいつ誰が何をどうやって実施するのかを合わせて起案する。 振り返りは犯人探しではない 失敗したことこそ重要な知恵 見えるかすることで組織知が5倍になる またうまくいかなかった施策を他の組織で実施するという無駄を避けれることで生産性向上 ⑦継続的に商品、サービスを改善し続ける責任 継続的に利益を上げ続けることがkgiの本質 ゴーイングコンサーン →無期限に事業を継続し、廃業や事業整理をしないことを前提にする考え方 ⑧特定の営業活動を強化することで業績向上を目指す リストアップ アプローチ ヒアリング プレゼン クロージング 納品 営業活動量を増やす 受注率向上 平均単価を上げる