ソニー再生の平井さんとAGC島村さんの共通点。 ・トップがタウンホールミーティングで現場社員と対話している。しかも根気強くずっと続けている点。

組織経営論における組織カルチャーとは、 組織文化や組織風土だけではなく、「仕事のやり方」「仕事に対する姿勢」のことである。 両利きの経営の核心は、 ①既存事業を深掘りする組織能力 ②新しい事業機会を探索する組織能力 ③①②の相矛盾する組織能力を併存させる組織能力 の３つの組織能力の獲得を目指すことにある。 かつては機能していた組織が衰退してしまうということが、なぜ起こるのか？ それは、「慣性の力」が働くからである。過去の事業環境に対する過剰反応であり、「成功の罠」と言われる。

メモ ・醜いポジション争い ・LDこそ人がやりたがらない事をやる。じゃないと周りはついてこない。リーダーはメンバーの応援したい票を獲得する必要がある。 ・目指すべき方針、目的、価値を言語化する。キャッチーに伝わりやすく。 ・あとは浸透の為に泥臭く気合いでやる。 ・ソニーの平井さんは月1でどこかの拠点でタウンホールミーティングを開き、ソニーの「KANDO」というソニーが全員で作り出すべき価値を伝え続けた。 ・雲の上の人では伝わらない。 ・リーダーは自社の商品やサービスの1番のファンであれ。 ・異見を言ってくれるプロを探し出して、周囲に置く。その為に周りからこの人は異見を伝えても良い人なんだと思ってもらうこと。

▫︎大手企業が陥る組織状態メモ。 ※状態の粒度感にバラツキあり。 ・経営トップの声が響かない。 ・各社員がバラバラの方向性を向いてしまっている。 ・大事なプレゼンが「仕事だから一応やってみました」みたいな気持ちが入ってない感じになる。 ▫︎メモ ・結局、人を動かすのは感情。（「任天堂にあれだけの事をされて黙っているおつもりですか！」がPlayStation事業の始まり）

コンペで携わるテーマの参考に出来ればと思い、読んでみます。