機内で読んだ ・リーダーは指導者であり、マネージャーは管理者 ・マネージャーの仕事はあてがわれたメンバーの力を最大限に引き出すこと ・1on1やミーティングは成果を引き出すための手段ではなくそれらの手段を格納するルーティンなので、ただするだけでは意味がない ・マネジメントの手段は①リレート②任せる③軌道修正する④背中を押す⑤チームワークを作る ・マネジメントにおいて関係構築は1丁目1番地であり、友達でなく上司の部下の関係を築くことが大事。 ・部下が遠慮なく意見をしてそれを踏まえて上司は決断をする。そして、部下は遅れることなく実行に移して上司はその責任を取る。 ・give&takeである互恵性を築くためには知識・人間関係・環境の３つが大事 ・『任せない』『丸投げにする』の2択は必ず一度はハマるトラップ ・任せる前にまず、その日は何ができて何ができないのかという部分を暫定的に評価する 146 ページまで読んだ

・テストマーケティングで仮説の検証を行う(ABテスト等はあくまで仮説検証の一つの手段) ・仮説を提案するときはもちろん思いつきではなくしっかりと分析をした結果を提案することができるとなお良い。ただ、社内に関してはディスカッションで仮説の精度を高めていく ・仮説の分析をする際はクイック&ダーティで、緻密にやらずに速度を意識する ・分析を行う目的は①問題を発見する②相手を説得する③自分を納得させるの３つ ・闇雲に分析せずに仮説を持って分析する。理由は工数が最小限で済む&情報洪水に溺れてしまうから ・良い仮説は経験に裏打ちされた直感から生まれる。 ・トレーニングする方法は①日々so what？を常に考える②なぜを繰り返す・最低でも五回繰り返す ・新聞の出来事や目の前で起きている仕事に対してなぜを追求していく練習を繰り返す ・相手の立場になりなぜそのようになっているのかを考える。相手の思考に仮説を持つ ・IQよりも何度失敗してもそこから学びを得る知的タフネスが大事

・良い仮説の条件は掘り下げられているかつアクションに次に結びつくもの ・大きな問題と小さな問題でイシューツリーを作成する。 ・仮説検証には①実験②ディスカッション③分析の３つがある

・情報が多いほど良い意思決定を出来るわけではない ・仕事ができる人は分析ではなく答えを出すのが早い ・仮説とはまだ証明してないが最も答えに近いと思われる答え ・網羅的に考える網羅思考は非効率・意思決定の速度を早める必要釜ある ・仮説を立てて検証を繰り返す。その回数が増えるとほど仮説の精度は進化していく ・出た仮説に対して飛び付かず、全体のストーリーを思い描いて全体の構成を見通す。 ・仮説の立て方は①分析結果から②インタビューから③ひらめきの３つから立てることができる ・ひらめくために出来ることの一つ目は反対側(顧客の視点を持つ・現場の視点でいつもと違う方向から見ていく・競合相手がどう考えるか）で，思考を行う。２つ目は物事を両極端に振って考えてみて、３つ目は全ての既存の枠組みをリセットしてゼロベースで考えてみる。

・いい人材が組織にいないのではなくて一人ひとりのことが見えてないだけ ・人の良し悪しを考えるのではなく大事にしているものが違うという感覚を思い出す ・違和感をほぐすことは自分も相手も肯定すること。 ・企業の失敗例の多くは現場のことをことごとく無視する上層部に対しての不信感から重要な指摘があがってことなくなった ・心の底から分かり合うというよりかはこの人は自分の持ち味をわかってくれてるという方が信頼関係につながる ・リーダー場合でてはなく決めつける自分こそ変える

・待ちの姿勢ばかりの部下に対してすること①なぜそもそも待ちの姿勢に見えるか考える②相手はどんなことを考えてそうか③その上で相手に伝わるメッセージが何かを考える ・最近の若い人はどうこうと嘆かずに普通に言えばいい ・率直な弱さを言ってくれるリーダーの方が心を開きやすい ・正解を探すのではなく、価値観のずれを交通整備する。 ・ミーティングでは①葛藤こそ話す②とりあえず雑談しようはしない ・違和感が溜まってる組織はまずは疑問点を表明することに注力する 241ページまで

・Q&AよりもQ&R(レスポンス)を大切にすぐにアンサーに飛びつくのをやめる ・リーダーに求められるコミュニケーションを4つに整理する。①面談②相談③雑談④対話。 207まで読んだ

・ソーシャルスタイル理論は人の関心の強弱と意見の表現がシャイかあげっぴろげかで判断。 ドライバー→人の関心弱・感情主張強 エクスプレッシブ→人の関心強・感情主張強 エミアブル→人の関心強・感情主張弱 アナリティカル→人の関心弱・感情主張弱 ・人を分類することでまず当たりをつける。とりあえず人と思ってコミュニケーションは取らない ・良い組織の組み合わせとは個人の持ち味同士が噛み合っている状態 ・全てができるスーパーマンはいない&それを求めない ・自分でやろうとする場合はまずメンバーの強みを理解して誰に何をどれくらい触れそうかをまず考える ・心理的安全性を高めるためには自分と感覚が似てる人を集めることではない 176ページまで

128ページまで ・相手とのコミュニケーションにおいて伝えるの前に見るが大切 ・言わなくてもわかるでしょ、察してよはマネジメントの怠慢 ・ソーシャルスタイル理論をもとに相手を理解する。

【第2章(108ページまで)】 ・自分を変えるの一歩目は自分を理解する ・変えれない性質はあるかつ人が変わるのは簡単では無いから環境を変えれないか見直す ・人の反応は①刺激②変換③反応の流れ。②が人によって異なる解釈のクセ ・わかりやすいものしか問題にしないのは分かりやすくなるまで放置している。 ・人間には達成動機・権力動機・親和動機の３つがあり、人によって強弱が異なる。 ・自分が環境次第でどう反応するのかを理解する ・自分が好きな写真を見せてなぜ選んだと思うかを聞いて盲目の窓を理解

第1章まで(78ページまで) ・大事なことは『決めつけない』 ・まずは決めつける前に相手を観察する。観察するというのは①自分の解釈パターンを知る②相手の解釈パターンを知る③それらを組み合わせる。 ・名探偵コナンのように過去ではなく目の前のことをよく観察して仮説を立てる ・人は皆違う色のメガネをかけているという認識を持つ。特に『当たり前』『ちゃんと』『普通』というワードに注意(自分もよくある） ・発言に対してもその発言のみをフォーカスするのではなく相手の表情から見て何を伝えたいのかの真意を探ろうとする(当たり前だけどちゃんと顔を見て話すの大事だと思う) ・組織に対して違和感を察した瞬間こそ、組織が変わる兆しが見えている

・抽象的な考えを持ってることで、具体の行動の無駄がなくなる ・具体の真似はパクリだが、抽象レベルの真似はアナロジーと呼ばれ、斬新なアイデアになる ・抽象化が上手い人は幹と枝葉の見極めて、要点を掴んで効率的に情報処理をしているだけ ・抽象的な目標は逃げ場が見えやすいから、具体の目標も両立して考える ・学校教育も国語数学の具体では使わないが抽象的な思考を活かすもの。

・話がうまく噛み合わない場合は抽象度がずれている可能性が高い。(リーダーは基本方針に対しての意見はブラさず、その実現方法は柔軟にする） ・仕事は抽象から具体への変換作業 ・上流は抽象度が高く創造性が重要で、下流は具体的で効率性や秩序が大事 80ぺーじまで

・抽象化とは木の枝葉ではなく幹をみること ・抽象化のメリットは一つの事象における学びを他の場面でも適用することができること ・物事を具体で捉えず因果関係を捉える ・話が上手い人は具体→抽象→具体にたけてる(教育も同様だと思う） 50ページまで読んだ

なんだかんだ読んだことなかったので読んでみます。 今日は序章まで

『仕事を奪うのはAIでなく、AIを使いこなす人間がAIを使っていない人間の仕事を奪うのだ』とのこと。 たくさんもっと業務で使いこなせそうな場面あったので早速実践してみます。

・プロンプトに具体例を複数件入れて再現性を高める ・AIに自分の成功した文面等を導入して強みを分析してもらいナレッジの再現性を持たせる ・関数やプログラミング等にもAIの活用を行い時短化

・もっと仕事に活用できそう。絶対活用した方が良い ・スケジュール機能で医療系のニュース毎朝配信設定してみる ・Gemで毎朝の分析業務代行できないかやってみる。これ必須 ・ディープリサーチモードでサミットのこと考える

読み終わりました。 結局人間性が大事かつ今の自分にはできてなかった部分が多かったので、稲盛和夫マインドでこれからも頑張ります。 ・岐路に立ったら自分の考える善き心で選択を行い、善き行いを続けると決意する。 ・最初の段階では理性で考え、実際の対応には情をつける ・今の繁栄は過去の努力の結果であり、未来の繁栄は今からの努力で決まる ・反省を繰り返すことで人格を磨く ・つまらないように見える仕事でも、粘り強く続けることができる継続する力こそが仕事を成功に導き、人生を価値あるものにする真の能力 ・逆境こそ何かを学ぶチャンスと捉えてみる。