【初めに】 ・若手に必要なのはやる気でも経験でもなく自信。 ・若手育成のゴールは「成長実感」という根拠のある自信をつけさせること。 ・そのために企業ができる唯一の手助けは、若手が自分で成長できる「自走環境」を整えること。それにより若手を育てるのでなく、若手が自発的に育つ。「抜擢→自走」の順。「抜擢→決断→失敗→学習」の自走サイクル。 【抜擢前】 ・抜擢＝言わせて、やらせる。言い換えると、「宣言→承認」。 ・育て上手かどうかを分ける決定的な差は、「自信を持たせる」ことができるかどうか。ダメ出しばかりでは自信を削る。手とり足とり完璧に指導すると、思考停止になったり劣等感を感じる。 ・主体的にするには、普段から自分の言葉で話させる。意見を言う習慣があれば主体性が養われる。 ・受け身脱却の第一歩として、「自分の口から言葉を発する」ことが必要。やり方は「インプット→アウトプット」会話。伝えたことを部下にもう一度言ってもらう。自分の頭で考え、相手に伝わるよう言葉を編集する行為が大事。 「どう理解した？」「どう受け止めた？」「どう解釈した？」「次は何をすればいい？」などの問いかけ。 ・また、「見てるよ」サインを出すことで部下に安心感が生まれてチャレンジをし出す。コツは褒めること。褒めるだけではダメだが、コミュニケーションの第一歩を褒めにする。「インプット→アウトプット→褒め」 【抜擢】 ・抜擢＝期待をかける。正確性・確信・根拠は必要なく、ポテンシャルにかける。ロジックだけで考えると抜擢しない方が安全。しかし、先に期待をかけることで「人が育つ」サイクルが始まる。 ・期待→宣言→承認の流れ。 ※調子に乗りそうな部下には「勘違いするな」とはっきり伝える必要はある。 ・「やりたいです」を引き出す3要素が大事。「①意味づけ（仕事の意味づけ）」「②抜擢セリフ（「あなたがふさわしい」とその気にさせる。）」「③信頼残高（普段からの信頼があれば自然。胡散臭くない。）」 【抜擢後】 ◾︎決断 ・決断経験の差が個人の成果と成長に大きな差をうむ。 ・決断はスピードにこだわる。間違えてもいいから早く決断して多くの決断経験を積む。 ◾︎失敗 ・失敗は成功の母。大量に試し、成功したものだけを残せば良い。 ・失敗→認識→内省のサイクルで、失敗を経験値に格上げ。 ◾︎学習

【序章】 ・マネジメントとは、メンバーを仲介して仕事（成果）を作ること。 ・リードマネジメントが目指すことは｢メンバーの成長を通して組織パフォーマンスを最大化すること｣ ※リードマネジメント:選択理論をベースにしたマネジメント。行動を選択できるのは自分だけであり、選択させることはできない。 ・反例:マネージャーが自分を基準にメンバー育成を考え、メンバーの｢自信喪失｣｢関係悪化｣などに繋がる。 ※これより1~5章がリードマネジメント実践のための技術 【1章:リーダーシップの技術】 ・リーダーシップとは未来を示す力。メンバーは意味のある未来が見えた時に内発的に動機づけられる。 ・メンバーに未来を示すためにはメンバーの上質世界に入り続ける必要があるが、上質世界に入れてもらうためには信頼関係が必要。 ・信頼関係を築くために尊敬と信頼の2つを勝ち取る必要がある。 ・尊敬は担当業務での知識・実績などで相手の困っている問題を解決することで得られる。 ・信頼は7つの｢身につけたい習慣（傾聴・支援・励まし・尊敬・信頼・受容・違いを交渉）｣を実践し、7つの｢致命的習慣（批判・責める・罰する・脅す・文句・ガミガミ・褒美で釣る）｣をやめることが大事。