アメーバ経営 ○序章 アメーバ経営 アメーバ経営とは、 ・組織を小集団に分け、市場に直結した独立採算制により運営し、経営者意識を持ったリーダーを社内に育成すると同時に、 ・全従業員が経営に参画する「全員参加経営」を実現 する経営手法 ○1章 ひとりひとりの社員が主役 ①アメーバ経営の誕生 ・松風工業において研究部長との意見の対立を機に、技術者としての夢を叶えるために京セラを起業。 ・経営の指針がわからなかった中で、京セラ創業のベースにもなった「人の心」を頼りにすることを考えた。 ・アメーバ経営では、会社のトップからアメーバの構成員まで信頼という絆で結ばれていることを前提に、ときに競争しつつも、お互いに尊重し助け合うことで会社全体としての力を発揮する。 ・会社の存在意義として、自分の夢の実現以上に、「従業員とその家族を守り、その幸せを目指す」ことを目的とする。結果として、従業員が同じ目的のために努力を惜しまない同志となる。 ・組織の肥大に伴って組織運営が困難となることから、組織を小集団の組織に分けることでクリアする。 それに伴い、時間当たり採算表の活用により、リーダー育成に加え、経営に関心を持ち経営者マインドを持った従業員を社内に増やすことができる。 また、会社の状況をオープンにすることで従業員の参画意識を高め、やる気を引き出せる。 ・アメーバ経営の目的は3つある。 1.市場に直結した部門別採算制度の確立 2.経営意識を持つ人材の育成 3.全員参加経営の実現 ② 市場に直結した部門別採算制度の確立 ・経営における原理原則は、「売上を最大に、経費を最小にする」こと。 ・現場で売上・経費が生み出されるので、従業員も原理原則の理解が必要。 ・組織内の各ユニットを独立の採算単位とすることで、それぞれのユニットが経営原則を実感しながら自主的に経営していくことが出来る。 また、経営者としては会社の実態を正確に、より解像度高く把握しきめ細かい管理ができるためどんぶり勘定を脱することができる。 ③経営意識を持つ人材の育成 ・経営者は忙しさ故に分身が欲しくなるし、孤独を感じるもの。そうが故に共同経営者としての責任を感じてくれる仲間が必要となる。 ・ユニットリーダーとして経営を任されることで、従業員として「してもらう」立場から、リーダーとして「してあげる」立場に変わる。また、この立場の変化が経営者意識の始まり。 ④全員参加経営の実現 ・太古に始まり今なお残る労使対立を解消したいという想いが出発点。 ※労使対立 : 労働者は自分たちの権利主張のみで、経営者の苦しみ・悩みを理解しない。経営者は労働者の立場を理解せず、その生活や権利を守ろうとしない。 ・経営者が労働者の立場や権利を尊重し、労働者は経営者と同じように会社全体のために貢献しようという考え方をもてば、労使対立は解消される。 ・家族をモデルとして、会社がひとつの大家族のような運命共同体となり、労使が家族のようにお互い理解し、励まし合い、助け合う「大家族主義」の考え方において、労使一体となり経営できる。 ・大家族主義だけでは対立の完全解消は困難。全員が納得できる理念と会社の実態の開示が必要。それにより従業員が自主的に経営に参加する土壌ができあがり、責任を全うすることに生きがいや達成感を持つことができる。 ○2章 経営には哲学が欠かせない 1.事業として成り立つ単位にまで細分化 ・会社組織の切り分け方かアメーバ経営の成否を分ける。事業の実態に沿った組織の分け方をするために3つの条件がある。 ・1つめの条件は、アメーバが独立採算組織として成り立つために「明確な収入が存在し、かつ、収入を得るために要した費用を算出できる」こと。 ・2つめの条件は、「最小単位の組織であるアメーバが、ビジネスとして完結する単位となる」こと。 ・3つめの条件は、「会社全体の目的、方針を遂行できるように分割する」こと。 ・アメーバを切り分けた後は、自社を取り巻く環境、自社の方針、現在の組織が適合しているかを常にチェックし、必要に応じてアメーバ組織を柔軟に組み替える必要がある。 2.アメーバ間の値決め ・各アメーバは採算を少しでも上げようとしているので、どのように売値を設定するかはアメーバリーダーにとって重要。 3.リーダーには経営哲学(フィロソフィ)が必要 ・アメーバ経営では自組織を守る意識から部門間の争いが激しくなり、会社全体の調和が乱れやすい。 ・自組織のエゴと会社全体利益の葛藤を克服するために、自部門を守りつつも、立場の違いを超えて高い次元で物事を考え判断できる経営哲学・フィロソフィが必要。 また、フィロソフィとは「人間として何が正しいのか」を判断基準とした経営哲学。 ・温情でなく、実力のある人が組織の長に就くべき。 ・誰もがやれるような仕事をしていても、「あの会社はひと味違う」という経営をすることが真の実力。アメーバ経営の導入により従業員の参加意識を高め、仕事の付加価値を高める。 ○3章 アメーバの組織づくり 1.小集団に分け、機能を明確に ・まず機能があり、それに応じて組織がある。具体的には会社運営に不可欠な機能を明確にし、その為に最小限何人必要なのか考える。 ・経営者の視点からビジネスが見える組織にする。具体的には、部門別採算を正しく行うことで、どんぶり勘定で見えなかった経営の実態が見えるようになる。 ・若い人材をリーダーに抜擢し、育成する。アメーバ経営の目的が経営者意識を持つ人材の育成であるため、若干経験不足な人材でもリーダーとして登用し、経営者としての自覚を促し経験を積ませることが大切。 2.市場に対応した柔軟な組織 ・自由度の高い組織だからこそ経営理念が重要。アメーバリーダーがエゴを捨て会社全体の利益を考えるためにも、経営理念・価値観が集団の根底に必要。それにより細分化された組織においてもひとつの生命体かのように機能できる。 ○4章 現場が主役の採算管理〜時間当たり採算制度〜 ・実績管理には3つのポイントが重要 1.部門の役割に基づく活動結果が採算表に正しく反映される …経営の実態を正しく映し出すことで、メンバーとリーダーの数字に対する責任感が芽生え、仕事に対するやりがいも生まれる。 2.公平・公正かつシンプル …不公平では従業員の納得を得られない。 3.ビジネスの流れを「実績」と「残高」で捉える …ビジネスの流れを一対一で捉えることで、経営の実態をありのままに掴み、現状を明確にし、正しい経営判断を行うことができる。 ○5章 燃える集団をつくる 1.自らの意志で採算をつくる ・共通の目標に向けてアメーバの全員が懸命に努力し目標を達成すれば、そはの喜びを分かち合える。またそれにより活力が生まれ、より高い目標にチャレンジする気持ちが全員にわいてくる。 2.アメーバ経営を支える経営哲学 ・市場の変化に対応するには、リーダーの使命感が不可欠 ・能力を未来進行形で捉える。それができる者が困難な仕事を成功へと導ける。 ・つねに創造的な仕事をする。毎日の仕事の中で「いままでのやり方でいいのか」ということを常に考え、より良い方法を求めていくべきである。新しいものを創造したいという思いがあれば、知識不足でも何らかの方法で事業や技術の範囲を広げていける。 ・ひとつひとつのアメーバを強くする。全体だけでなく、個々のアメーバ経営が計画を遂行すると同時に、採算の向上に努めるべき。 ・会社全体のためにという意識を持つ。ここのアメーバの成功と全体の繁栄が矛盾してはならない。利他の心を持たなければアメーバ経営を成功させることはできない。 3.リーダーを育てる ・アメーバ経営は人の心をベースにした経営風土があってはじめて機能する。合理的な機能があっても活用するメンバーやリーダーにやる気がなければ目標の実現は困難。 ・事業の意義と判断基準を共有する。集団が心をひとつにして事業に邁進するためには、どうしても事業の大義名分が必要になる。具体的には、その事業が世の中に対してどのような意義を持ち、どのように貢献するのかという、次元の高い目的が必要となる。

再読

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【初めに】 ・若手に必要なのはやる気でも経験でもなく自信。 ・若手育成のゴールは「成長実感」という根拠のある自信をつけさせること。 ・そのために企業ができる唯一の手助けは、若手が自分で成長できる「自走環境」を整えること。それにより若手を育てるのでなく、若手が自発的に育つ。「抜擢→自走」の順。「抜擢→決断→失敗→学習」の自走サイクル。 【抜擢前】 ・抜擢＝言わせて、やらせる。言い換えると、「宣言→承認」。 ・育て上手かどうかを分ける決定的な差は、「自信を持たせる」ことができるかどうか。ダメ出しばかりでは自信を削る。手とり足とり完璧に指導すると、思考停止になったり劣等感を感じる。 ・主体的にするには、普段から自分の言葉で話させる。意見を言う習慣があれば主体性が養われる。 ・受け身脱却の第一歩として、「自分の口から言葉を発する」ことが必要。やり方は「インプット→アウトプット」会話。伝えたことを部下にもう一度言ってもらう。自分の頭で考え、相手に伝わるよう言葉を編集する行為が大事。 「どう理解した？」「どう受け止めた？」「どう解釈した？」「次は何をすればいい？」などの問いかけ。 ・また、「見てるよ」サインを出すことで部下に安心感が生まれてチャレンジをし出す。コツは褒めること。褒めるだけではダメだが、コミュニケーションの第一歩を褒めにする。「インプット→アウトプット→褒め」 【抜擢】 ・抜擢＝期待をかける。正確性・確信・根拠は必要なく、ポテンシャルにかける。ロジックだけで考えると抜擢しない方が安全。しかし、先に期待をかけることで「人が育つ」サイクルが始まる。 ・期待→宣言→承認の流れ。 ※調子に乗りそうな部下には「勘違いするな」とはっきり伝える必要はある。 ・「やりたいです」を引き出す3要素が大事。「①意味づけ（仕事の意味づけ）」「②抜擢セリフ（「あなたがふさわしい」とその気にさせる。）」「③信頼残高（普段からの信頼があれば自然。胡散臭くない。）」 【抜擢後】 ◾︎決断 ・決断経験の差が個人の成果と成長に大きな差をうむ。 ・決断はスピードにこだわる。間違えてもいいから早く決断して多くの決断経験を積む。 ◾︎失敗 ・失敗は成功の母。大量に試し、成功したものだけを残せば良い。 ・失敗→認識→内省のサイクルで、失敗を経験値に格上げ。 ◾︎学習