第3章　はぐらかしの仮面を外すには〜 購買担当者はいつはぐらかす？ →意思決定に関わるデリケートな情報＝BANTCH 予算 決裁者 ニーズの詳細 検討スケジュール 競合 社内の組織体制 関係構築の呪縛 ＝関係構築しないと聞いてはいけないという思い込み お客さんのことがわからないままズレた提案を続ける方が間違った努力。 質問の引き出しを増やす正しい努力をすべき。 枕詞を添えた質問→ちょっとした不安を解消し安心感を抱かせる。 →お客さんに、回答する口実を作ってあげる。 ①メリットを作る枕詞(〜するために) ②コストやリスクを発生させない枕詞(〜させないように) ③コストを小さくする枕詞(一つだけ〜) ④リスクを小さくする枕詞(可能な範囲で〜) ⑤そもそもの前提を変える枕詞(もし仮に〜) 困っていないのでは？という方向から切り込んで行く。 例　一見すると困ってないように見えるのですが… わざわざ当社の話を聞こうとしてくれた理由 例　他にも選択肢があるにも関わらず… お客様が策を打ってきたはずなのに、課題がまだ解決されない理由 例　これまでも課題解決に手を打ってこられたと思うのですが… 「課題解決質問」 フェーズ①現状把握 理想と現状のギャップが出てきたら次に移行 フェーズ②悩みを深掘り 不満が見え隠れする発言を見逃さない 不明瞭な部分をどんどん質問する フェーズ③気付きを促す 問題の重要度や影響度をお客様自身に認識してもらう 〜ができないとどんな問題が起こるのでしょうか？ フェーズ④提案に繋ぐ 何が解決出来たら良いかを絞る。 〜が解決されるとどんなインパクトがありますか？ お客様の不本意な感情に注目する。 このまま放っておいたらどうなるか？ 課題がどうしてまだ残っているのか？ お客様が、これ欲しい、これを解決したいと自ら言ってくれるのが理想。 最後はお客様の選択で決まる。 傾聴だけで終わらせず、意図を持った質問をする。 効果的な質問をするための3つのポイント ①間とタイミング ②どう聞くか 　現時点で個人的には意見はいかがですか？ 　個人的な感想を聞くのも手。 ③どこまで踏み込んで聞くか 　分かったつもりにならず踏み込んで聞くことも必要 接戦商談を見分けるポイント→見積もりを出したらすぐ決まりそうか? 接戦の分類 ①競合と比較される接戦 ②保留と比較される接戦 提案への納得度が低いと決断を先延ばしにされてしまう。 ③内製と比較される接戦 第４章　忙しさの仮面を外すには、価値の根拠を示す必要がある 真面目で誠実なだけではダメ。 課題解決思考力、情報収集力、プレゼンテーション能力、周囲を巻き込む力など、武器を持っていることが重要。 アポイントでは、優先順位を上げたくなる材料(価値の根拠)を示す。 価値のある根拠とは？ どんな課題を解決出来るか 高い費用対効果を実現できる理由 →具体性が肝要 事前準備の質は、レスポンスと段取り。 事前準備とは？ 会社の情報を読み込むのはあくまでも準備体操であり、価値を発揮する事前準備はその先にある。 →商談の場をシミュレーションし、質問やそれに対する回答を徹底的に準備する。 商品紹介 ・一方的な説明ではなく、お客様の質問に対する回答も含めた会話のキャッチボールで行なう。 ・お客様の文脈に合わせて伝えられるかどうか。 御用聞き営業だけでは成果は出ない。 ハイパフォーマーの有効な武器 →レスポンスの速さとお役立ち情報 giveの精神でお得情報を抱え込まない。 売り込み色の強くない情報から先に送る。 →価値の根拠を示してから、徐々に商品サービスに関する情報を届けていく。 →客観的な情報が入ったレポートなど。 第5章　いきなりの仮面を外すためには高速ラリーで勝負 いきなり仮面＝話が早くて頼れる営業にお願いしたい 提案内容の差別化を狙うのではなく、スピードの差別化が有効。 クイックレスポンス+密なやり取り もっと良い提案が出てくるかもと期待するお客さんからのやり取りを重ねるうちに、密なやりとりになる。 レスポンスは返信1日、解決２日が合格ライン 提案書はまず分かってくれている感を整える まず現場担当レベルでは、課題の整理をお客さんと一緒に行うべき。 →その後、費用対効果の訴求 要件整理 お客様が望むことや課題をキーワードで表現しどのように対応できるかを示す。 大事なポイント ①網羅感の確認 検討項目に抜け漏れがないかどうか。 ②具体化 各検討項目でどんな基準をクリアしてれば良いか。 ③優先順位の確認 各検討項目の優先度の確認。 価格以外の判断基準の見える化 提案書では4つの視点で費用対効果の高さを伝える。 ①売上プラスやコストダウンの定量的な資産が成り立つか。 ②サービス導入によって、会社全体が成長するイメージが描けるか ③サービス導入によって、自社のミッション、ビジョンやパーパスの実現に役立つか ④サービス導入によって、会社のメンバーの心理的な負担やストレス軽減に繋がるか お客様が何にお金を払っているかを確認し、費用対効果を的確に訴求することが何よりも大事。 案件が決定した場面を聞く。 理由を聞くだけでなく、どの瞬間に決まったのかを質問する。 →営業活動を改善するなら、接戦案件を詳しく振り返ることが効果的だから。 受注の決定場面も聞いてみる。 →費用対効果を何で判断していたのかや自分や自社の強みも分かるから。 具体的に心が動いた瞬間はありましたか？ 価格の提示前に購入の意思を固めるお客さんは一定数いる。 ①レスポンス ②お客様理解 ③熱意 予算額に対するお客様の心理を捉えて提案する 予算額プラス10%が購買率が下がるライン →安過ぎても高すぎても良くない。予算の目処を探る重要性。 余裕のある予算を確保してもらうコツ お客様の期待値を超えた行動を見せる。 高価格帯での提案は、いかにお客様の判断基準に変化を起こせるか。 鍵は「要件整理」 網羅感 →まだ商談内で出て来ていないが重要な論点があれば働きかける。 具体化 →検討内容に対して具体的にどういうことかを聞く。 優先順位 →トレードオフの関係を提示することでお客様は絞りやすくなる。 もし価格が同じ提案が来たらどこを重視するか？

暴力の減少を引き起こした 六つの動向 ①紀元前5000年〜数千年単位の変化 狩猟採集→農耕社会への移行 「平和化のプロセス」 ②中世後半〜20世紀の変化 中央集権的な統治と商業化の社会基盤が出来た 「文明化のプロセス」 ③17〜18世紀頃の変化 社会的に認められた暴力形態を廃止するための組織的運動が起こった 「人道主義革命」 ④第二次世界大戦後の変化 先進国が戦争をやめた 「長い平和」 ⑤冷戦後の変化 世界的に紛争や独裁政権による弾圧、テロ攻撃等が減少している 「新しい平和」 ⑥1948年世界人権宣言以降の変化 人権から派生した様々な権利を擁護する運動が起こった 「権利革命」

序章　仮説思考とは何か 仕事の速い人 →限られた情報をベースに、人より早く且つ正確に問題点を発見でき、且つ解決策に繋げることができる思考法を身につけている。 第1章　まず、仮説ありき 仕事の進め方で大切なことは、答えから発想すること。 答え→分析して証明する。 仮説を立てる →やるべきことがクリアになり、論点を深く考えることができる。 ビジネスパーソンにとって大切な能力 ・先見性 ・決断力 ・実行力 今分かってる情報で先を読む力 自分ひとりで意思決定すなわち決断する力 組織を動かす実行力 情報は多ければ多いほど良いというわけではない。 今すでにある選択肢を狭めてくれる情報だけが役に立つ。 網羅思考は非効率 積み上げ型の思考なので、途中で結論を間違えれば次のストーリーも間違える。 時間も工数もかかるので非効率。 まずは一点に集中して解決策を導き出す方が良い。 まず一つストーリーを作り、それを検証するための必要な証拠だけを集めれば良い。 ストーリーが間違っていた場合は、その仮説を肯定するような証拠が集まらないため、すぐに間違いに気づく。余裕を持って軌道修正が可能。 第2章　仮説を使う 立ち止まってかんがえるよりも、とりあえずの答えを持って実感するという考え方。 自分の提案に対して、相手はどう感じるか、あるいは相手が自分の提案に対して1番求めてるものは何なのか、こうした仮説を常に持っておく。 お互いの間に共感を生み出す。 仮説を前提にストーリーを組み立てる。 会社の変革や成果にいかに直結するか。 相手にとって自分の提案が実際のアクションに繋がりやすいかどうかが重要。 第3章　仮説を立てる 仮説はどこで生まれるか？ ディスカッションを通じて 顧客へのインタビュー中に 突然閃く じっくり考えてる時に 閃きを意図的に生むためには？ ①反対側から見る 顧客、現場、競争相手の視点 もし、自分が競争相手の社員だったら我が社をどのように見てるだろうか？ ②両極端に振って考える →物事の本質を探る。 ③ゼロベースで考える 良い仮説の条件 ①掘り下げられている なぜそうなのか?まで掘り下げられていること。 だから、何？ ②アクションに結びつく 具体的な解決策に結びつくようなもの。 仮説を構造化する 例 売上が上がらない →需要減→一巡して成熟期に 　　　　→消費者の嗜好が他にシフト →競争に負けている→製品力で負けている 　　　　　　　　　→販売力、マーケティング力　　 　　　　　　　　　　で負けている 第4章　仮説を検証する ①実験による検証 ②ディスカッションによる検証 ③分析による検証 重要な視点 議論は負けるが勝ち ディスカッションの目的はあくまでも仮説の検証と進化。 負けて実を取ることも重要。 分析は、まず仮説ありき。 仮説が正しいかどうかを検証することが分析を行う正しい態度である。 第５章　仮説思考力を高める ①So Whatを常に考える ②なぜ？を繰り返す 実際の仕事の中で訓練する ①相手のメガネをかけてものを見る ②上司の意思決定をシミュレーションする 仮説の効用 仕事が速くなる、質が上がる 常に限られた時間の中で答えを出すことで、情報が不足している段階で問題の真因を探り、解決策を模索していく力がつく。 全体像から入り、必要な部分のみ細部にこだわる、あるいは証明を行う。 →物事の全体をつかむ力が向上する。 気持ち悪くても結論から考える 少ない情報から結論を出すのだからそれは当たり前。軌道修正していきながら、結論を出していく。

序章 目標、努力、ビジョン、価値観といった曖昧な言葉で明確な方向を示さない。 →それだけでは戦略とは言えない。 「今何をすべきか」がはっきりと実現可能な形で示されていない戦略 →欠陥品 戦略の核 【診断】【基本方針】【行動】 第1章　良い戦略は驚きである 良い戦略＝新たな強みを生み出すこと。 具体的には… 組織の強みを見極めること 重要な課題に的を絞ること 資源を集中すること 何をしないか、を決めること 良い戦略に必要なのは、様々な要求にノーを言えるリーダーである。 第2章　強みを発見する 強みやチャンスを見つけるとともに、相手の弱みや脅威も見つける。 第３章　悪い戦略の四つの特徴 ・空疎である ・重大な問題に取り組まない ・目標を戦略と取り違えてる ・間違った戦略目標を掲げている

物事が指数関数的に増える →日常生活では、何かが急激に増加する →数学的には、何かが累乗で増える 急増するのは同じだが、その増加ペースは明確。 ウイルスや動画の拡散状況の把握と予測に用いることができる。 また、ウイルスや動画の拡散はリソースに限りがある(人口に限りがある)ため、一定の段階で増加が鈍化する →永遠に増加し続けるわけではない このように、数学的な考え方により、様々な物事の間に共通点を見つけることができ、特定の文脈において真実が真実である理由を理解できる。 適切な範囲を超えて正解を押し付けることも防げる。 正負の数の掛け算、奇数偶数の足し算において、4パターンの組み合わせがあり、組み合わせによっては相殺されることもある。 この事例を、人間の寛容さと他人への寛容さの関係にも当てはまる。 不寛容な人にも寛容にならなければいけないのか？ →否、不寛容な相手に寛容であれば、不寛容さを許す不寛容な人に自分がなってしまう。 寛容でありたいなら、不寛容には不寛容で対応すべき。 基本ブロックに分解する 数学の世界では公理を事実として真実と仮定し、その世界ではその公理を元にどんな別の真実を組み立てられるかを考える。 →その文脈の中で他にどんな出てくるのかを見ることが目的。 人の信念を理解することも同じ。 その人の基本的な行動原理を理解 →賛否を示す必要はなく、それぞれが異なる世界を生きていることを知ることが肝要。 1＋1＝2の世界もあれば0や1になる世界もある。 大切なのは、どの場合に2になるのかという疑問。さらにその世界では他に何が真実と言えるのか。 2章　数学のしくみ 自明と思われる数式を厳密に導くのに必要な、抽象的プロセスを見ていく。 →数学では何が真であるかをどうやって決めるのか、その方法を説明するのが目的。 3章　数学をする理由 任意の数に0をかけると0になる自明だと思われていることを証明することにより、以下の事柄を導き出せる。 当たり前だと思われている物事を、それは当たり前だからとか常識だからと決めつけ、考えることを止めるのではなく、なぜそれが当たり前で常識なのか、それはどんな法則が前提となっているから当たり前なのかなどを、しっかり説明出来ることが大事なのではないか？ 無限 ゼノンのパラドックス →自明だと思われることに疑問を持ち、解明していくことが、より新たな発見に繋がる。 4章　よい数学 感想 数学を通したものの見方や考え方を教えてくれる本。文脈によって同じ現象でも見え方がまるっきり変わることを数学的観点から事例を示して表現してくれることに意義を感じた。文系的な表現からではなく、対義的な関係にある数学を用いていることがとても価値が高い。

真面目さと陽気さのバランスが取れると、相乗効果が生まれる。 深刻な事態に対処するために、自分自身が深刻になる必要はない。 1章ユーモアの4つのタイプ Twitter社元CEOディック・コストロ 「べつに誰よりも気の利いたジョークを言う必要なんかない。職場をもっとユーモアのあふれた場にするためのいちばん簡単な方法は、面白おかしくなろうとすることじゃないーそれより、笑える瞬間をあざとく見つけることだ。」 ユーモアのタイプ ・スタンダップ(攻撃的、表現力豊か) ・スイートハート(親しみやすい、さりげない) ・マグネット(親しみやすい、表現力豊か) ・スナイパー(攻撃的、さりげない) 陽気さとユーモアとコメディーを区別する 陽気さ:体を動かすこと ユーモア:運動 コメディー:スポーツ 陽気さ(喜びを感じやすい状態のこと)はマインドセットであり、その陽気さを目覚めさせることが本書の叶えたいことの一つである。 2章ユーモアの脳科学 笑いという名の脳内カクテル ・パワー(知性があり優れていると印象付けられる) ・レジリエンス(ストレスが緩和され挫折から立ち直りやすくなる) ・つながり(知り合ったばかりでも信頼感が生まれる) ・創造力(リスクのあるアイデアや型破りなアイデアを提案出来る) ユーモアはこれらをもたらす。 3章プロのコメディアンのテクニック ユーモアの基本-事実とミスディレクション- 原則1 ユーモアの核心は事実にある 何か面白いことないか？ではなく、どんな事実が潜んでるか？と問いかけてみよう。 原則2 あらゆるユーモアには驚きとミスディレクションが潜んでいる 予想と実際に起こった出来事の不調和から、ユーモアは生じる。 不調和 感情 意見 痛み 喜び 面白さを作り出す 誇張する コントラストを生じさせる 具体的な表現を使う 比喩を用いる 4章ユーモアを仕事に活かす 人間らしく話そう メッセージに陽気さを加える -コールバックを使う -締めくくりに工夫を凝らす -追伸を付け加える -不在中もチャンスを掴め 言いにくいことを伝える -ばかばかしさに気付かせる -自分の間違いを認める -思いやりを持って厳しいことを伝える -記憶に残る別れの挨拶 相手を説得する -セールスの足がかりをつかむ -さりげなく問題を浮き彫りにする -頼みごとをする 緊張を解きほぐす -アイスブレーカー(馬を和ませる) -トーン・セッター(雰囲気をつくる) -コールド・オープン(課題を浮き彫りにする) クリエイティブなアイデアを刺激する -しょうもないアイデアを出し合う 　優れたアイデアを出してという発言がチームの考え方に限界を設けてしまう。 「1番くだらない、ぶっ飛んだ、思い付く限り最悪のアイデアを出して」 5章ユーモアとリーダーシップ リーダーを信頼する(べし) ミスを素直に認める ユーモアを使うことで、自分自身や会社の失敗を重苦しくない方法で認めやすくなる。 自分の失敗を喜劇のレンズを通して眺める習慣 →心理的なストレスが少なく、エネルギッシュで、果敢で充実しがち。 偉そうなのは時代遅れ 褒め方にも遊び心を 白々しいお世辞ではなく、遊び心のあるやり方で、思いがけず褒められた方が型通りの賛辞よりも遥かに意義深く感じるだろう。 真剣さと陽気さの絶妙なバランス 賞賛に値する高名なリーダーは、極めて深刻な状況においても陽気さを忘れず、望ましい成果をあげている。 6章　職場で陽気な文化をつくる トップが雰囲気を決める -面白いところを見せる さり気ないユーモアが生まれやすい状況を作ること、そのためにはまずリーダーが一番ふざけ合える相手とのやり取りを見せること。 7章　ユーモアのグレーゾーンを切り抜ける ユーモアのグレーゾーン 事実、痛み、距離の3つが、ユーモアを調整する上で重要。 事実 この文脈でこの人たちの前で、この事実を言うのは適切か？ 痛みと距離 痛みの程度は？ 笑いのネタに出来るほどの距離はある？ 自分はこれをジョークに出来るほど、この人たちと距離が近いだろうか？ 空気を読む 何を言えばいいかだけでなく、聞き手がどう感じるかを理解しようとするのが重要。 このジョークを受け取れるか？考慮すべき事項はないか？ ユーモアの失敗から立ち直る ユーモアの適切さの境界線は常に変化している 時代や権力に応じて変わる 地位が上がるにつれて、ユーモアの対象のタブーが増える 上司のユーモアは自虐になりがち 他の人をからかうのは、パンチダウンになるから 出世するほど自虐的ユーモアでいくべき 部下の笑いは上司のジョークそのものに対してのリアクションというよりは、地位や序列に対する配慮の割合が大きい。 →上司だったから笑ったのかもしれない。 言ってはいけないジョークを弁える。 大事なのは、面白くなることじゃない。 成果にとらわれず、成り行きに任せて、一緒にいて楽しいと相手に思ってもらうことが大事。 愛があれば、その近くにユーモアは存在する。 【感想・意見】 日々生きる中で常にユーモアを忍ばせておくことがどれほど大切かを学んだ。 特に、仕事において真面目になりがちな日本人はこの本をまさに読むべき。 顧客におかしな要求をされた時、同僚や上司の考え方に共感出来ない時、後輩が頼んだ仕事をやってくれない時等、ネガティブな事象が発生した際、一呼吸置いてユーモアを取り入れた受け止めをする事で、より良いアイデアが生まれるかもしれない。張り詰めた場の空気が緩むかもしれない。逆に親密さが増すかもしれない。 結局人間は、人と人との関係性の中でしか生きていけない。 陽気さ、笑い、愛。どんな場面でも必要な要素であり、ユーモアがそれらをもたらす有効なアイデアなのであると感じた。