序章　仮説思考とは何か 仕事の速い人 →限られた情報をベースに、人より早く且つ正確に問題点を発見でき、且つ解決策に繋げることができる思考法を身につけている。 第1章　まず、仮説ありき 仕事の進め方で大切なことは、答えから発想すること。 答え→分析して証明する。 仮説を立てる →やるべきことがクリアになり、論点を深く考えることができる。 ビジネスパーソンにとって大切な能力 ・先見性 ・決断力 ・実行力 今分かってる情報で先を読む力 自分ひとりで意思決定すなわち決断する力 組織を動かす実行力 情報は多ければ多いほど良いというわけではない。 今すでにある選択肢を狭めてくれる情報だけが役に立つ。 網羅思考は非効率 積み上げ型の思考なので、途中で結論を間違えれば次のストーリーも間違える。 時間も工数もかかるので非効率。 まずは一点に集中して解決策を導き出す方が良い。 まず一つストーリーを作り、それを検証するための必要な証拠だけを集めれば良い。 ストーリーが間違っていた場合は、その仮説を肯定するような証拠が集まらないため、すぐに間違いに気づく。余裕を持って軌道修正が可能。 第2章　仮説を使う 立ち止まってかんがえるよりも、とりあえずの答えを持って実感するという考え方。 自分の提案に対して、相手はどう感じるか、あるいは相手が自分の提案に対して1番求めてるものは何なのか、こうした仮説を常に持っておく。 お互いの間に共感を生み出す。 仮説を前提にストーリーを組み立てる。 会社の変革や成果にいかに直結するか。 相手にとって自分の提案が実際のアクションに繋がりやすいかどうかが重要。 第3章　仮説を立てる 仮説はどこで生まれるか？ ディスカッションを通じて 顧客へのインタビュー中に 突然閃く じっくり考えてる時に 閃きを意図的に生むためには？ ①反対側から見る 顧客、現場、競争相手の視点 もし、自分が競争相手の社員だったら我が社をどのように見てるだろうか？ ②両極端に振って考える →物事の本質を探る。 ③ゼロベースで考える 良い仮説の条件 ①掘り下げられている なぜそうなのか?まで掘り下げられていること。 だから、何？ ②アクションに結びつく 具体的な解決策に結びつくようなもの。 仮説を構造化する 例 売上が上がらない →需要減→一巡して成熟期に 　　　　→消費者の嗜好が他にシフト →競争に負けている→製品力で負けている 　　　　　　　　　→販売力、マーケティング力　　 　　　　　　　　　　で負けている 第4章　仮説を検証する ①実験による検証 ②ディスカッションによる検証 ③分析による検証 重要な視点 議論は負けるが勝ち ディスカッションの目的はあくまでも仮説の検証と進化。 負けて実を取ることも重要。 分析は、まず仮説ありき。 仮説が正しいかどうかを検証することが分析を行う正しい態度である。 第５章　仮説思考力を高める ①So Whatを常に考える ②なぜ？を繰り返す 実際の仕事の中で訓練する ①相手のメガネをかけてものを見る ②上司の意思決定をシミュレーションする 仮説の効用 仕事が速くなる、質が上がる 常に限られた時間の中で答えを出すことで、情報が不足している段階で問題の真因を探り、解決策を模索していく力がつく。 全体像から入り、必要な部分のみ細部にこだわる、あるいは証明を行う。 →物事の全体をつかむ力が向上する。 気持ち悪くても結論から考える 少ない情報から結論を出すのだからそれは当たり前。軌道修正していきながら、結論を出していく。

序章 目標、努力、ビジョン、価値観といった曖昧な言葉で明確な方向を示さない。 →それだけでは戦略とは言えない。 「今何をすべきか」がはっきりと実現可能な形で示されていない戦略 →欠陥品 戦略の核 【診断】【基本方針】【行動】 第1章　良い戦略は驚きである 良い戦略＝新たな強みを生み出すこと。 具体的には… 組織の強みを見極めること 重要な課題に的を絞ること 資源を集中すること 何をしないか、を決めること 良い戦略に必要なのは、様々な要求にノーを言えるリーダーである。 第2章　強みを発見する 強みやチャンスを見つけるとともに、相手の弱みや脅威も見つける。 第３章　悪い戦略の四つの特徴 ・空疎である ・重大な問題に取り組まない ・目標を戦略と取り違えてる ・間違った戦略目標を掲げている

物事が指数関数的に増える →日常生活では、何かが急激に増加する →数学的には、何かが累乗で増える 急増するのは同じだが、その増加ペースは明確。 ウイルスや動画の拡散状況の把握と予測に用いることができる。 また、ウイルスや動画の拡散はリソースに限りがある(人口に限りがある)ため、一定の段階で増加が鈍化する →永遠に増加し続けるわけではない このように、数学的な考え方により、様々な物事の間に共通点を見つけることができ、特定の文脈において真実が真実である理由を理解できる。 適切な範囲を超えて正解を押し付けることも防げる。 正負の数の掛け算、奇数偶数の足し算において、4パターンの組み合わせがあり、組み合わせによっては相殺されることもある。 この事例を、人間の寛容さと他人への寛容さの関係にも当てはまる。 不寛容な人にも寛容にならなければいけないのか？ →否、不寛容な相手に寛容であれば、不寛容さを許す不寛容な人に自分がなってしまう。 寛容でありたいなら、不寛容には不寛容で対応すべき。 基本ブロックに分解する 数学の世界では公理を事実として真実と仮定し、その世界ではその公理を元にどんな別の真実を組み立てられるかを考える。 →その文脈の中で他にどんな出てくるのかを見ることが目的。 人の信念を理解することも同じ。 その人の基本的な行動原理を理解 →賛否を示す必要はなく、それぞれが異なる世界を生きていることを知ることが肝要。 1＋1＝2の世界もあれば0や1になる世界もある。 大切なのは、どの場合に2になるのかという疑問。さらにその世界では他に何が真実と言えるのか。 2章　数学のしくみ 自明と思われる数式を厳密に導くのに必要な、抽象的プロセスを見ていく。 →数学では何が真であるかをどうやって決めるのか、その方法を説明するのが目的。 3章　数学をする理由 任意の数に0をかけると0になる自明だと思われていることを証明することにより、以下の事柄を導き出せる。 当たり前だと思われている物事を、それは当たり前だからとか常識だからと決めつけ、考えることを止めるのではなく、なぜそれが当たり前で常識なのか、それはどんな法則が前提となっているから当たり前なのかなどを、しっかり説明出来ることが大事なのではないか？ 無限 ゼノンのパラドックス →自明だと思われることに疑問を持ち、解明していくことが、より新たな発見に繋がる。 4章　よい数学 感想 数学を通したものの見方や考え方を教えてくれる本。文脈によって同じ現象でも見え方がまるっきり変わることを数学的観点から事例を示して表現してくれることに意義を感じた。文系的な表現からではなく、対義的な関係にある数学を用いていることがとても価値が高い。

真面目さと陽気さのバランスが取れると、相乗効果が生まれる。 深刻な事態に対処するために、自分自身が深刻になる必要はない。 1章ユーモアの4つのタイプ Twitter社元CEOディック・コストロ 「べつに誰よりも気の利いたジョークを言う必要なんかない。職場をもっとユーモアのあふれた場にするためのいちばん簡単な方法は、面白おかしくなろうとすることじゃないーそれより、笑える瞬間をあざとく見つけることだ。」 ユーモアのタイプ ・スタンダップ(攻撃的、表現力豊か) ・スイートハート(親しみやすい、さりげない) ・マグネット(親しみやすい、表現力豊か) ・スナイパー(攻撃的、さりげない) 陽気さとユーモアとコメディーを区別する 陽気さ:体を動かすこと ユーモア:運動 コメディー:スポーツ 陽気さ(喜びを感じやすい状態のこと)はマインドセットであり、その陽気さを目覚めさせることが本書の叶えたいことの一つである。 2章ユーモアの脳科学 笑いという名の脳内カクテル ・パワー(知性があり優れていると印象付けられる) ・レジリエンス(ストレスが緩和され挫折から立ち直りやすくなる) ・つながり(知り合ったばかりでも信頼感が生まれる) ・創造力(リスクのあるアイデアや型破りなアイデアを提案出来る) ユーモアはこれらをもたらす。 3章プロのコメディアンのテクニック ユーモアの基本-事実とミスディレクション- 原則1 ユーモアの核心は事実にある 何か面白いことないか？ではなく、どんな事実が潜んでるか？と問いかけてみよう。 原則2 あらゆるユーモアには驚きとミスディレクションが潜んでいる 予想と実際に起こった出来事の不調和から、ユーモアは生じる。 不調和 感情 意見 痛み 喜び 面白さを作り出す 誇張する コントラストを生じさせる 具体的な表現を使う 比喩を用いる 4章ユーモアを仕事に活かす 人間らしく話そう メッセージに陽気さを加える -コールバックを使う -締めくくりに工夫を凝らす -追伸を付け加える -不在中もチャンスを掴め 言いにくいことを伝える -ばかばかしさに気付かせる -自分の間違いを認める -思いやりを持って厳しいことを伝える -記憶に残る別れの挨拶 相手を説得する -セールスの足がかりをつかむ -さりげなく問題を浮き彫りにする -頼みごとをする 緊張を解きほぐす -アイスブレーカー(馬を和ませる) -トーン・セッター(雰囲気をつくる) -コールド・オープン(課題を浮き彫りにする) クリエイティブなアイデアを刺激する -しょうもないアイデアを出し合う 　優れたアイデアを出してという発言がチームの考え方に限界を設けてしまう。 「1番くだらない、ぶっ飛んだ、思い付く限り最悪のアイデアを出して」 5章ユーモアとリーダーシップ リーダーを信頼する(べし) ミスを素直に認める ユーモアを使うことで、自分自身や会社の失敗を重苦しくない方法で認めやすくなる。 自分の失敗を喜劇のレンズを通して眺める習慣 →心理的なストレスが少なく、エネルギッシュで、果敢で充実しがち。 偉そうなのは時代遅れ 褒め方にも遊び心を 白々しいお世辞ではなく、遊び心のあるやり方で、思いがけず褒められた方が型通りの賛辞よりも遥かに意義深く感じるだろう。 真剣さと陽気さの絶妙なバランス 賞賛に値する高名なリーダーは、極めて深刻な状況においても陽気さを忘れず、望ましい成果をあげている。 6章　職場で陽気な文化をつくる トップが雰囲気を決める -面白いところを見せる さり気ないユーモアが生まれやすい状況を作ること、そのためにはまずリーダーが一番ふざけ合える相手とのやり取りを見せること。 7章　ユーモアのグレーゾーンを切り抜ける ユーモアのグレーゾーン 事実、痛み、距離の3つが、ユーモアを調整する上で重要。 事実 この文脈でこの人たちの前で、この事実を言うのは適切か？ 痛みと距離 痛みの程度は？ 笑いのネタに出来るほどの距離はある？ 自分はこれをジョークに出来るほど、この人たちと距離が近いだろうか？ 空気を読む 何を言えばいいかだけでなく、聞き手がどう感じるかを理解しようとするのが重要。 このジョークを受け取れるか？考慮すべき事項はないか？ ユーモアの失敗から立ち直る ユーモアの適切さの境界線は常に変化している 時代や権力に応じて変わる 地位が上がるにつれて、ユーモアの対象のタブーが増える 上司のユーモアは自虐になりがち 他の人をからかうのは、パンチダウンになるから 出世するほど自虐的ユーモアでいくべき 部下の笑いは上司のジョークそのものに対してのリアクションというよりは、地位や序列に対する配慮の割合が大きい。 →上司だったから笑ったのかもしれない。 言ってはいけないジョークを弁える。 大事なのは、面白くなることじゃない。 成果にとらわれず、成り行きに任せて、一緒にいて楽しいと相手に思ってもらうことが大事。 愛があれば、その近くにユーモアは存在する。 【感想・意見】 日々生きる中で常にユーモアを忍ばせておくことがどれほど大切かを学んだ。 特に、仕事において真面目になりがちな日本人はこの本をまさに読むべき。 顧客におかしな要求をされた時、同僚や上司の考え方に共感出来ない時、後輩が頼んだ仕事をやってくれない時等、ネガティブな事象が発生した際、一呼吸置いてユーモアを取り入れた受け止めをする事で、より良いアイデアが生まれるかもしれない。張り詰めた場の空気が緩むかもしれない。逆に親密さが増すかもしれない。 結局人間は、人と人との関係性の中でしか生きていけない。 陽気さ、笑い、愛。どんな場面でも必要な要素であり、ユーモアがそれらをもたらす有効なアイデアなのであると感じた。

和子の、木之内に対する執着のレベルが尋常じゃなく、1人の人のためにここまで自分の人生を委ねてしまえる感情の強さに、もはや驚嘆した。 ただ、そうなってしまった理由は、和子の外見的なコンプレックス、そのコンプレックスにより小さな頃から積み上げられてきた人格、恋愛経験の少なさ、木之内という人物の危うさ等、様々な事柄が複雑に絡まり合った結果である。 木之内のために、整形により外見のコンプレックスを消し去るまでのことをしたが、美人になったからこそぶつかる現実に悩まされ、結局そんなものは1番大事なものでは無かったのではと葛藤する様はとても人間臭くリアリティのある描写だった。 整形する前の写真の中で、木之内の横で笑っている和子が幸せそうだったという最後のシーンが、とても切なく胸に込み上げてくるものがあった。 等身大の自分を認め愛してくれる人がもし近くにいるのなら、それは人間にとって最高に幸せな形の一つなのかもしれない。

抽象化とは？ ごく少数の言葉や図形で森羅万象を説明すること。 モヤモヤに耐えること。→これは解として進んでいいのだろうか？ 最善だと思う選択肢を、どこまで自分が信じられるか。その度合いが正解になるかどうかを決める。 1章　なぜ具体と抽象が重要なのか？ 具体病と抽象病が蔓延し、それが社会の活力を削いでいる。 抽象病→口だけでアクションに繋がっていないことが問題 具体病→思考停止した状態→機械に置き換え可能 問題解決の3パターン ・縦の移動(具体と抽象間の移動) 　→具体→抽象→具体の本質的な解決法 ・縦の移動無し(具体のみ)→表面的な解決法。ロボット人間 ・縦の移動無し(抽象のみ)→机上の空論、精神論 2章　具体と抽象とは何か？ 二つのものを対比することで明確な定義が決まる。 具体レベルには抽象レベルの上位互換性がある。 抽象度が上がる→一般的に 具体性が上がる→特殊な個別の事象に 抽象度が上がるほど、言葉の汎用性が上がり、一つの言葉で表現出来る対象の数が増える。 抽象化するほどシンプルになる。 抽象レベルが高い事象になるほど、理解出来る人の数も少なくなる。 →知的レベルが高くなるから。 逆に具体的にするほど理解出来る人は増える→政治やマスメディア、ネット広告はとにかく具体的で分かりやすくすることが求められる。 抽象度が上がる＝視点が上がる(メタの視点) 人間の思考は川上から川下に流れる→抽象概念は意識しないと操れない。 単体の具体、構造と関係性の抽象 具体＝個別バラバラのもの 抽象＝それらの関係性を捉えるもの 3章　抽象化とは 抽象化の基本的定義 →同じ属性を持ったもの同士をまとめて一つに扱うこと →あるグループと別のグループに線を引く →対象物からある目的に合致した特徴のみを抜き出す 抽象化の限界 →ざっくりと分けることで複数の事象をまとめて扱う代わりに、個別事情の特殊性を一切無視してしまう。 抽象化の歪み 言語化＝抽象化 図解＝抽象化 抽象化＝自由度が上がる＝選択肢が増える 抽象化とは、事象間の関係を明確にすること。 因果関係、手段と目的の関係、優劣関係等 具体の世界からは抽象は見えない。 抽象の世界からは具体の世界も見える。 →五感に基づいてるから 自分が見えてる抽象の世界のものを、他人も見えてると考えることは、コミュニケーション上大きな誤解である。 規則や常識にとらわれる→具体レベルにとらわれている。 規則や常識を抽象化して考えられる→メタ視点で問いを立てられ、変化や新常識を生み出せる。 4章　具体化とは？ 具体化＝自由度を下げること。 選択肢や変数を絞り込んでいく作業。 問題解決の下流側であり、選択肢を絞り込んでそれを実行する。 具体化＝解釈の余地を狭め、逃げ道を無くすこと。 5章　具体抽象ピラミッドで世界を眺める 具体→抽象＝川上→川下 コミュニケーションギャップのメカニズム 横の要素と縦の要素 横の要素の違い→知識や経験の違い 縦の要素の違い 総論賛成各論反対のメカニズム 抽象の世界→虚構であり作り話。 具体派は全ての属性をリアルに表現することを好む。 だから、コミュニケーションギャップが生まれる。 他人を一般化することの危険 ・他人にレッテルを貼る 他人のことは一般化して抽象レベルで捉えるが、自分ことは特別視して具体レベルで捉える。 →他人のことはなるべく具体的で詳細な事情まで考慮し、自分のことはあまり特別視せず、一歩引いた目で一般化するくらいがちょうど良い。 仕事を頼む・頼まれるにおけるコミュニケーションについて 仕事は抽象から具体へのリレーであり、依頼者がバトンを渡し、被依頼者はバトンを渡される側という関係性 抽象度の高い状態での依頼→上流側で渡す。 具体的な依頼→下流側でのバトンパス 部下の成長に従って、バトンパスのポイントを上流側に上げていく方が良い。 →さらに言えば部下が受け取れるポイントよりも少し上流側に設定できるとなお良い。 仕事の依頼人と被依頼人との関係でも同じ。 顧客の抽象的な依頼に幅広い具体的な知識を持ってベストの着地点を示せることがプロ。 顧客が不自然に具体的な依頼をしてきたら、あえて抽象度の高いニーズに戻した上で、再度ベターな解決策を示すことが重要。 6章　言葉とアナロジーへの応用 二つの言葉の違いを考える 二項対立→2種類にレッテル貼りをするのが目的ではない。 グレーの度合いを判断基準として持つのが必要であり、そこで振り切れた両極が必要になる。 0点と100点を定義することで、初めて30点や60点が明確に位置付けられる。 アナロジーへの応用 アナロジー＝類推 抽象度の高い、目に見えないような類似点を探すことがアナロジーにとって重要。 二つの共通点を探す時に、特殊性が高いほうにまず着目すること。 折り曲げの法則から分かること 成功の反意語は？ 一般に対極だと思われることは実は紙一重の関係である。 成功or失敗↔︎どちらでもない 応用例 愛と憎しみ 星５つと１つ 長所と短所 →短所を矯正することで長所も殺され、棒全体が短くなり個性が無くなってしまう 不平不満を爆発させる人と創造的アイデアを量産する人 →いつもニコニコしてる人よりも、不平不満のある人の方が実はアイデアをたくさん出せる可能性が高い。 7章　具体と抽象の使用上の注意 座標軸を持つことが何より重要 問題発見のための位置付け 具体と抽象という視点をまず持つ 前提条件を確認することの重要性 いかに人は曖昧でいい加減なものの上で日々コミュニケーションを展開しているか。 正しい間違いの議論を始める前に、状況や背景、条件を確認すること。それをしないまま行われる議論は、自分の正しさを証明するためのものでしかない。 具体から抽象はマジックミラー 抽象の世界は見える人にしか見えない 具体は誰にでも見える 抽象化能力の高い人→日常会話が悉く「同じかもしくは似たような構造の話」に聞こえる →具体レベルの話がいつも同じ話に聞こえるから他人の話を聞くのが苦痛になりがち 【私の意見や感想】 具体と抽象の往復が出来る人が、物事を解像度高く理解出来、本質を見抜くことが出来るのだと改めて感じた。 具体的に、具体と抽象の違いを様々な事例を用いて様々な角度から説明されていた。 具体と抽象の概念は抽象的だと感じていたので、具体的な説明があり理解度が深まったと思う。 日々の生活や仕事をする上で、具体と抽象の視点を意識することで、何故コミュニケーションが上手くいかないのか、どうすればこの議論が進むのかがより理解出来ると感じた。

知的複眼思考法とは 複数の視点を自由に行き来することで、一つの視点に捉われない相対化の思考法。 ある一つの事態を自分自身との関わりの中で捉え直す複数の視点を持ち、そこから自分の頭で考える力を働かせる役割。 第３章　問いの立て方と展開の仕方 因果関係を問う 特に社会的な問題は複数の原因が錯綜していることが多いため、偽の原因に惑わされないことが大事。 特に、あるメインの原因以外に重要だと思われる他の要因が影響していないかを常に考える。 →擬似相関を見抜く。 擬似相関を見抜くには、他に重要と思われ、かつ、同時に変化している要因の影響を取り除いてみること。 →最初に原因とみなされた要因の影響がなくならないことを確かめる。 常識が想定している原因とは別の原因にまで目を向け。隠れた原因探しをすること。→複眼思考 問いの展開例 大きななぜを、いくつかの小さなにぜに分解していく。 →主語を下位分解 日本企業→製造業と非製造業 20代の若者→勤労者と非勤労者、男女等 そこから、どうなっているのか？を問うていく。 →なぜ？に繋げる。 概念レベルで考える 大きな主語で一般化することは思考停止に繋がるが、個別の事情にこだわり過ぎても思考停止が起こる。 問いを立てる時の抽象度や一般性、又は具体性や個別性のレベルを意識することが肝要。 具体と抽象の往復運動の中で、考えるという営みは行われる。 まず必要なのは、概念化。 →抽象度を高めて物事を捉える方法。 目の前のかじったりんご→個別具体的なりんご 青森県産のりんご→概念化されたりんご 一般性の高いレベルに立って物事を認識するのが概念化。 新しい概念はそれまで見えなかった物事を照らし出すサーチライトである。 例 ジェンダーという概念の出現→社会的に作られる性差という現象に光が当たった。 セクハラという概念の出現→今まで別々に見られていた言動や行動が、男女間で起こる嫌がらせとして、共通のカテゴリーで括られるようになった。 複眼思考を身につけるには、個別のケースの中だけで考えるのではなく、概念レベルでの視点が必要。 個々のケースの問題を解決出来たとしたら、ケースとケースの比較による一般化や抽象化を行い、概念レベルで問題を問い直す事が重要。 第4章　複眼思考を身につける 関係論的なものの見方 ものごとの二面性(多面性)に注目する ものごとを構成している二つ以上の要素に目を向ける。 それぞれの要因間にはどのような関係があるのか？ 関係の中でものをとらえる 例:やる気 学校での勉強にはやる気を見せない子どもが、テレビゲームには俄然やる気をみせている。 →周りの環境とのやり取り(すなわち関係)のあり方を、外側から見てやる気の有無と見ていただけ。 数字の一人歩きを止める 前例の一人歩きを止める →その前例の背景や文脈は、他の似たような事象が起こった時にも同じであるのだろうか。前例を実体化すると、文脈を考慮に入れず一人歩きしてしまう。 →一人歩きし始めたときの事情に立ち返って考えてみる。 実体論に代わる関係論的な見方をするポイント ①〇〇化として考える→〇〇を主語として語らない ②プロセスを見るために関係を見る 逆説の発見 意外な結果や皮肉な結果に至ったプロセスが複眼思考につながる。 問題を問うことを問う なぜそれがそもそも問題なのか？の目線。 メタを問う問いのかたち ある問題を立てることで、誰が得をし損をするのか。問題を取り巻く利害関係を捉える。 【自分の意見・感想】 物事を多面的に見るための考え方や思考法のアイデアをくれる本。 具体と抽象の往復が大事ということは数多の本でも言われており、少なくとも20年以上前から大事な概念だった事がわかった。普遍の真理ですね。 この本に共通していることは、目の前の現象や目にした物事に対して、一歩立ち止まって考えてみることの重要性を説いてる事であると感じる。 それは唯一動物の中で人間だけが行える思考(おそらく)であり、逆に言えばそれが出来ないということは思考レベルがチンパンジーレベルと同等だということでもある。全ての物事に対して一歩立ち止まって考えることを常にやることは至難の業だが、日々生きていく中でいかに意識して積み重ねていけるかが大事であり、人柄を形作っていくのだと思う。

人生とは、くだらないことが一つ、また一つと続いていくのではない。一つのくだらないことが何度も繰り返されていくのだよ。 試してみることに失敗はない。 目標の弊害 ずっとしたいと思っていた仕事をしてるのに、幸せに感じられない人達。→計画を立てることに依存し過ぎている。 頭のいい人のする一番愚かな質問は、あなたは五年後、どんな地位についていたいですか？とあうもの。 今日の目標は明日のマンネリ。 明日は今日と違う自分になる。 最初に陸に上がった魚は、長期にわたる目標を持っていたか？ 遊び感覚でいろいろやって、成り行きを見守る。 チャンスの数が十分にあれば、チャンスはきみの友人になるということ。 必要は発明の母かもしれない。だけど、偶然は発明の父 世の中はきみの目標が達成されるまで、じーっと待っていたりはしないということだよ。 人は模範的な人の真似をしようとするが、それはある一つの道を辿ってほかのみんなと似たり寄ったりの考えに行き着こうとしているに過ぎない。 成功するというのは、右に倣えをしないということ。 並の人をやめたいのなら、試し続けていくこと。 適切な時とか、完璧な機会なんてものはない。 完璧とは、ダメになる過程の第一段階 何かをやってみて、それがろくでもないアイデアだと分かった時、元の場所に戻ることは絶対にない。必ず何かを学ぶからだ。学ぶべきことが何も無かった場合は、その前にしていたことに高い価値をおくべきだということ。 →だから、試していることに失敗はないは真実。 人は、何十もの素晴らしいアイデアに、目の前を通り過ぎさせてしまっている。 失敗するのを怖がりすぎて、それが宇宙からの贈り物だってことに気づこうとしない。 つまり『あらゆることをしろ。素晴らしいアイデアは、どこからやってくるか分からないのだから』 アイデアの生み出し方 3つのリストを作る。 ①仕事上でやったミスを全部書き出す ②問題点を書き出す ③仕事に関してやっている全てのことをリストアップする 3つのリストを目につきやすいところに置いて、毎日読むこと。 売れ残ったテント用の帆布を使って何をすべきかを考え続けてこそ、リーバイスのジーンズを思いつくことが出来るんだ。 出来る限り色んなことをとにかくやってみること。そうすれば、そのアイデアがまた別のアイデアを引き寄せる。 新しいアイデアというのは、新しい場所に置かれた古いアイデアなんだ。 ミスは、目の前に並べて、感情を抜きにしてしっかり調べないといけない。 【自分の意見・感想】 試してみることの重要性をこれでもかと感じた。毎日新しいことを試すという作業はとてつもない労力がいると思う。ただ、試してみて何も変わらなかったら、それは試す前の状態に価値があるということだ、という視点は目から鱗だった。この考え方があれば、より試すことにチャレンジ出来そうである。 既存のアイデアを別の場所に置いてみることでそれが新しいアイデアになる、はすぐにでも現場で使えそう。何より大事なことは、この本から得られたことを試してみることだ！

【本の内容】 仕事における生産性向上の本質は、やらなくて良いことを見極めてやめてしまうことにある。 分析の本質は、意思決定者に判断材料を渡すこと。 報告書作成の本質は、相手の知りたい結論を伝えつつ、次に向けた示唆や教訓を組織知に変えること。 一章 本質の５つの特性 ・根本性(物事の核心部分) ・必要性(ニーズに応える価値) ・シンプル性(複雑さの奥にある原則) ・普遍性(時代を超えて通用する法則) ・全体規定性(全体を貫く中心軸) 本質を見抜く力とロジカルシンキングの違い ロジカルシンキングは、与えられた情報を元に論理的に結論を導く思考法。 →与えられた情報が正確で完全であることが前提。 結論の質が、与えられた情報の質に左右されてしまうという限界 一方本質を見抜く力は、なぜこの情報が重要なのか、背後にある原因は何かを問い続けることで、真の意味や価値を見出す。 また、表面に表れている現象の背後にある根本的な原理や力学を探り当て、そこを起点に新しいアプローチを見出す力である。 更に、人間の文化的な背景を理解し、それを判断に入れる柔軟性を持つ。 二章 本質を見抜く7つの力 ・本質的な意味を見抜く力 ・本質的な原因を見抜く力 ・本質的な目的を見抜く力 ・本質的な特性を見抜く力 ・本質的な価値を見抜く力 ・関係の本質を見抜く力 ・大局を見抜く力 表面的な理解で満足しない →相手はなぜこの言葉を選んだのだろうか？ 思い込みを避ける →もしかすると、別の見方や解釈があるのでは？ 背景や価値観に目を向ける →どのような事情を抱えているか？ →相手が大事にしてる価値観や優先事項は？ 本質的な意味を見抜くには、 内容の理解→背景と照らし合わせて解釈→妥当性を検討 目を向けるべき7つの背景 ・見えない意図 ・見えない感情 ・見えない価値観 ・見えない時間軸 ・見えないレベル感 ・見えない関係性 ・見えない比較対象 目の前にある現象には、必ず原因が存在する。 先入観や思い込みを取り除く →自分の判断は事実に基づいてるか？ →先入観が解釈に影響を与えてないか？ 別の可能性にも目を向ける。 →別の原因は何か？ 目的とは？ 目的とは、行動の方向性を定め、意義を見出し、行動に一貫性をもたらす羅針盤。 目標は、目的を達成するための具体的なステップ。達成水準を数値や状態で明確に示したマイルストーン。 つまり、目的と目標は互いに補完関係にある。 目的→全体の方向性 目標→目的達成のための具体的なステップ 手段の目的化を防ぐために、常に自分の行動が本来の目的に結びついてるかを確認し、手段と目的を明確に区別する必要がある。 上司が言語化できてない真の目的を先回りして考え、投げかけられれば、一を聞いて十を理解する部下になれる。→ある程度決め打ちする。 本質的な特性を見抜く→表面的な特徴に惑わされず、その物事を成り立たせてる特性や力学を見極める力。 何によってこの現象や特徴が現れてるのか、を問い続ける姿勢が必要。 価値の3つの側面 ・有益生 ・意義 ・重要性 本質的な価値を見抜くマインドセット ・長期的な視点を持つ ・多角的な視点を持つ ・価値を行動に変える意識を持つ 本質的な価値を見抜くには 有益性を見極める→存在意義を考える→重要性を見極める 関係の本質を見抜くマインドセット ・常に原因と結果を意識する ・因果関係の連鎖を意識する 　→風が吹けば桶屋が儲かる ・戦略的な行動に結びつける 関係の本質を見抜くためのステップ 因果関係を発見する→因果関係を抽象化する→得られた法則を応用し、行動に繋げる 大局観とは、全体像を俯瞰し長期的な影響や広い文脈の中で捉える力。 大局を見抜くためのステップ 変化を捉える→変化の本質を見抜く→大局的な見通しに結びつける 三章 本質を見抜く視点力 視点力→何について考えるべきなのか？ 思考を起動させ本質に迫るためのスタートライン 物事には多様な側面があるにもかかわらず、ほとんどの人は一つの側面から見た視点に囚われがち。 数多くの視点を持つ人は、例え同じ状況を眺めてみても、気づきの量や、気づく内容が圧倒的に多い 視点力を身につけるためには。 ・常識を疑う ・暗黙の前提を疑う ・考えを真逆に転換する ・第三の視点を見出す 【自分の意見・感想】 本質を見抜くためには、まず一歩立ち止まり考える習慣が必要。 何かが起こった時、物事や現象に直面した時、すぐに反応するのではなく、自分の頭を通す意識が何よりも重要。 その頭を通す作業において、どのようなことを行えば良いか、それがこの本に書いてあること。 まず多面的に見る、そして7つの背景のうちどれに当てはまるかを見極め、それぞれのやり方で本質を見極めていく。 とても体力のいる思考法であり、日々の習慣によって少しずつ身に付いていくものだが、一度身についてしまえば一生の武器になる。

問題設定が上手い →欲しい結果を手に入れるために、より簡単な作業＝問題を見つけ出すこと。 問題設定は、上流の作業である。 →間違いが下流に行くに従って増幅され、結果的に全く違う到達点に至ってしまう可能性がある。 問題設定において必要な考え方 →人はドリルを買いたいのではない。穴を開けたいのだ。 問題設定とは、本当に効果のある＝解決する価値のおる問題を見つけること。 そのために、最終目的は何か、目の前の問題はその目的を達成するものか、を常に考える。 現象とは、問題から発生している表面的なもの。 現象から、問題へと深化していくには、「なぜ？」を繰り返すしかない。 例:なぜ違法駐車が多いのか？ 　→駅周辺に駐車場が少ないという問題 　→増やせるのか？増やせないのか？ 　→増やせないならそれは何故なのか？ それは問題なのか？現象ではないのか？と常に問いかけることが重要。 少子化について →高齢者を支えられない →この問題は少子化のせいでなく、子供の恒久的増加という維持もコントロールも不能なものの上に設計した社会保障制度の問題である。 サッカーの決定力不足 →得点が入らない現象を示してるに過ぎず、解決すべき問題を指摘してるとは言えない。 現象だけを捉えると、打ち手を間違える。 なぜ？と深掘りしていく必要性。 なぜ？がわからない場合、どこで？を探すことでなぜ？が見えてくることも！ 問題解決の方法 新しい問題を設定する場合、「普段を少し変える」「余剰なものを投下する」が大事 小さく積み重ねるという価値 「実行可能なもの」「すぐ解決できるもの」から積み上げていくことで大きなインパクトを残す。 問題設定した際、初日に何をすべきかが明確に見えているものは解決が見えている。 理想だけでなく足下の打ち手まで思考する。

1.考えるより、行動しよう 時間とともに新たに得られる認識はどんどん小さくなり、すぐに思考の飽和点に達してしまう。 考えるだけでなく、行動することが自分が何を求めているかを知ることに繋がる。 2.なんでも柔軟に修正しよう 重要なのは、スタートではなく、離陸直後からの修正技術である。 良い人生とは、修正を繰り返した後に、初めて手に入れられるもの。 そもそも全て計画通りに進むことなどあり得ない。 6.戦略的に頑固になろう 頑固になるべき理由は？ →状況に応じて何度も決断すると決断疲れが発生するから。 →評価が確立されるから。 9.幸せを台無しにするような要因を取り除こう 勝つことではなく、負けないことが大事 人生のダウンサイドを計画的に排除する。 →アルコール依存症、ストレス、騒音、長時間の通勤時間などは慣れることがなく、人生の質を低下させる。 11.自分の感情に従うのはやめよう 自分の感情は不正確であり流動的で常に不安定のため。 →感情とは、「あらゆる種類の鳥たちが飛んでは去っていく、開けていて風通しのいい屋内市場」のようなものである。 感情ではなく、分析すべきは過去である。 38.自分の頭で考えよう 自分の意見は周りの知識のコミュニティの影響で出来ている。 意見とは流行りの洋服を着ているようなもので、付け加えるとすれば自分の属する集団が着ている服を纏っているだけ。 グループの意見が１つの世界観を形成＝イデオロギー イデオロギーとは、①あらゆる事象に対する説明が用意されていること、②反論の余地がないこと、③不明瞭であること