社員が内発的動機から、異動や成長機会を掴みにいく環境を作りたい。 キャリアジャーニーの可視化を進めて、社員がキャリアオーナーシップを持つことで時組織で活躍することをWillにできることで、事業利益の最大化、もしくは最適配置の促進したい。 キャリアジャーニーの可視化ができたら、勝ち馬に乗りたい層も「ここで頑張れば勝ち馬乗れるんだ！頑張るか！」を創出できると思う。 活躍できなくなり退職を考えるベテランも、どこかの部署としては喉から手が出るほど欲しい人材だったりする。 弊社だからこそこの状況をうまく活用したい。 適性があっても最後は人の意思。そこをサポートするのが人事。 必要な研修も、本人が内的動機持たないと動かないしインプットからアウトプットに繋がらない。 弊社は研修機会が多くありがたいが、対象者のニーズを作らない状態で行うことが多い。研修の事前課題には、ニーズを作りに行く項目を設けていいのでは？。 ------------ 営業→企画の移動例 ------------ ○全体像 ・人事部は、社員（三枝）の社外発信や行動データをもとに、本人も気づいていなかった強みや志向性を可視化して提示している。 ・その結果として、「現職で評価されていない＝能力がない」ではなく、「今の部署とベクトルが合っていないだけ」という再解釈を示している。 ・異動提案を決定事項として押しつけるのではなく、学習支援（リスキリング）と撤退可能性（合わなければ戻れる）をセットで提示している。 ・社員の「辞めたい気持ち」を否定せずに受け止めたうえで、「まだ試していない選択肢」があることを示している。 ○対話の結果 ・社員は即断を求められず、 　- 「自分は役に立たないのではないか」という思い込みが崩れ 　- 「試してみる価値がある」という前向きな感情を持つに至っている。 ・人事異動が、「逃げ」や「左遷」ではなく、「可能性の実験」として受け取られる状態がつくられている。 ⸻ ▼② トークのポイント整理（なぜ良い対話なのか） ○ポイント① 評価ではなく「再解釈」から入っている ・「向いている／向いていない」という評価を下していない。 ・行動事実とその見え方を提示し、「こういうデータがあり、こう見える」という形で語っている。 ・人格や能力を断定せず、本人が考え直せる余地を残している。 ○ポイント② 本人が知らなかった強みを可視化している ・社内評価ではなく、社外発信・反響・行動の継続性を材料にしている。 ・自己認識と実態のズレを、否定せずに示している。 ○ポイント③ 異動に伴うリスクを構造で下げている ・研修内容、学習項目、キャッチアップの道筋が明示されている。 ・合わなければ再異動できる選択肢が提示されている。 ・異動を「一発勝負」にしていない。 ○ポイント④ 「辞めたい気持ち」を否定していない ・社員の感情を修正しようとしていない。 ・「その気持ちが出るのは不自然ではない」という前提に立ち、別の選択肢を並列で示している。 ⸻ ▼③ 論点整理（人事として学べること） ○論点① 人事異動は配置ではなく意味づけの仕事である ・同じ異動であっても、「穴埋め」として伝えるか、「可能性の拡張」として伝えるかで、受け取り方は大きく変わる。 ○論点② 成果が出ていないことは能力不足を意味しない ・ベクトル不一致 ・評価軸不一致 ・表現手段不一致 といった別の解釈を、人事が言語化できるかが重要である。 ○論点③ データは決定のためではなく対話の材料である ・データは異動を自動的に決めるためのものではない。 ・本人が自分自身を見直すための鏡として使われている。 ・最終判断は本人に委ねられている。 ○論点④ 試せる組織設計が人をつなぎ止める ・仮説検証型のキャリア選択が許容されている。 ・失敗しても戻れる設計が、挑戦と定着の両立につながっている

-------------------- 人を生かすとは 一人ひとりの持ち味、個性を存分に発揮しつくし、その姿が自他共に受け入れられること。 事をなすとは 会社に関わる人達、顧客、経営者、株主、取引先、社員、自分など、の事業の推進やビジョンの実現を叶える事。 -------------------- →自分自信を受け入れられることに大きな意味があると感じる。自分を受け入れられる度量と持っているスキルの発揮度は相関があると思う。 また、自分を受け入れられる度量以上に人のことは受け入れられない。 【人事のプロはこう動く】 ◎人事として知っておきたい情報 ・事業 ・組織 ・人 ・歴史 ⇒自分は現場での営業経験があるから、組織についてはちょっとだけ噛んでいる状態。「事業/人/歴史」については甘すぎる。 今は一旦人事関連の知識の全体像を早い段階でインプットしそれを、業務を接続していきたい。それを行いつつ ・全社の事業について ・経営について ・人材マネジメントの深堀 ・心理学 ・人事や社会の歴史 についてインプットをし続けたい。 また、インプットを行うときにどの領域のインプットをしているのか。を認識しながらインプットを行いたい。 人事の問題解決における判断基準 ・重要度 　└組織影響度 　└経営影響度 ・緊急度 ・長期か短期か アウトプットに陥りがちだが、アウトカムを意識する

キャリア面談する時に、マズロー5段階の ☀︎下位二層 ☀︎上位三層 どっちで悩んでるのか捉える 【人材マネジメント入門】 ○マネジメントとは何か？ 管理して縛ることではなく、組織の成果を出すためにいろんな手段を使ってなんとかすること。 ○作業効率は、客観的な職場環境よりも個々人の人間関係や目標意識に左右される。 ⇒これタスク処理能力は大きく影響するけど、仕事の質自体は人間関係あんまり関係ないかな？いやでも質問が増えることで質も高まりそうだし、仕事に関する充足的コミュニケーションで、知識の総和も増加し質も高まると思う。その分、「コミュニケーションばかりに時間を使ってしまう」や「業務に全く関係ない充足的コミュニケーションが増加する」といったリスクも伴う。 ○人事とは、「人を活かして事を成す」 ○人材マネジメントとは、人を活かし、短期長期で組織のパフォーマンスを上げること ○マネジメントモデルに「伝統モデル」「人間関係モデル」「人的資源モデル」がある中で自分は「人間関係モデル」を重要視していると感じた ○弊社は、内部の採用、評価、報酬、人材開発の一貫性と柔軟性の低さが課題に感じた ○日本は会社の権限が強く、社員の移動を結構無理やり決めれる。欧米は、職種も勤務地も個人が決める。だから、退職したら頑張って新しい人を採用しないといけない、 ▼賃金 ○賃金はとにかく「透明性」と「一貫性」が重要 ○賃金は一時的な満足は有無が長期的な満足感は生まない。それよりかは、納得感や不満防止になる。 ▼内的報酬 ○内的報酬はプラスを生む動機付け要因（仕事のやりがい）。⇔外的報酬はマイナスを防ぐ衛生要因（働きやすさ）⇒働き甲斐 ○外的報酬が多すぎると好きでやってた仕事がお金のためになりやる気なくなることも。⇔一方で外的報酬のために賞を目指すこともある。すべては納得感やなあ ○リクがなぜ元気なのか？「事故有用性」「自己決定性」「社会的承認性」　 ⇒今の東海には「自己有用性」が足りないと感じる　 ⇒今の東海と全社には「社会的承認性」が足りないと感じる（努力/苦労/成果が認められない。内的にも外的にも納得感が少ないと感じる。） ○モチベーションに必要なのは、「達成可能と思うえる、明確で、具体的な指標」が必要 ○現代は迷えるほど豊かになった。「仕事にはやりがいがないといけない/楽しくないといけない」というレッテルにとらわれるのはよくないよね。「迷いながらも[自分で]ストレッチかけてCANを増やしてやり切った時のみ満足感を感じられる」迷っても悩んでも大丈夫。 ⇩ 外的要因は 調整余地がある 。内的要因が今課題に感じる。特に中間管理職が「今しんどいんだよね。。。」っていう言葉を発するか「本当に楽しい」となるかが非常に重要。となると、まずは中間管理職の「不」を消し、外的要因：働きやすさの調整⇒内的要因のやりがいを増やしていく（これはマスで施策を打つより、密で質の高いコミュニケーションを繰り返していく）ことが今の弊社のフェーズに一番大切だと感じた。じゃないと、優秀層をいくら採用したとしても、外的要因に関しては他社比較してすぐ抜けるし、成長を目的に入社したのに内的要因がなくて、搾取されてる感覚しかなくなってくると思う。FB研修は非常に良かったと思う。マスで感情的に訴えかけても「おれらは営業で忙しいのよ。うるさい」で終わりそう。まずは、中間管理職の働きやすさを「会社が工夫して動いてくれてるんだ。良い会社だ。」と感じるレベルで整備する必要があるように感じる。その後、仕事のやりがいの向上にシフトしていくべきだと思う。 ◎今目指すべき「働きやすさ」 しんどいけど、 何でしんどいか分かっていて、 自分でコントロールできて、 回復できる余地がある状態 ○改善すべきは「時間」ではない ○改善すべきは「消耗構造」 ▼等級 ○年功序列は高度経済成長でポストが空き続ける時期はよかったけど不況になりポストがあまり空かないため、構造自体が崩れた ○職務等級だと「私の職務（役割）の仕事じゃないのでやりません」みたいな話になる。 ○等級と登っていく階段（今の職場で頑張ったらどうなれるのか？）を明確にオープンにする必要がある。それが会社のビジョンと重なる必要がある。 ○コンピテンシーは会社が求めている人の基準だと思うが、登りたい会談かって言われるとわからないし、等級が上がった先にどんな自分になれるのか？登りたいか？ってなるとわからない。 ○人基準 年功序列 職能資格等級：昇格（等級UP）と昇進（役職UP）がある。調和が保たれるから日本に会いやすい。 ○仕事基準 職務等級：やってる仕事で評価 役割等級：期待される役割で評価 ▼採用 ○転職ではなく移動を希望してもらうには大前提、この会社自体を好きじゃないとなあ ○ジョブローテーションの目的 幹部（ゼネラリスト）の育成 部署間のコミュニケーションの活性化 仕事の属人化防止 ▼GPT ◎今、人事がやるべきこと（結論） 「企業の合理」を社員が“自分の人生として理解できる言葉”に翻訳し、依存しなくても働きたい状態をつくること ◎目指す状態（1行） 社員がこう言える状態をつくる「この会社は、俺の人生全部は背負わないけど、ここで働く意味はちゃんと示してくれる」 制度よりも対話の質を設計する

数値化すればするほど減っていく利他性。言動が内発的な利他性から、外発的もしくは内発的な利己性になってるから？ 人は信頼してる時、他者の自立性を尊重。悩んでる人に対して諭すことなくツンツンして自らの解決を待つ感覚 利他とは聞くことを通じて相手の隠れた可能性を引き出すこと、と同時に自分が変わること 二つそれぞれあるのに、不ニであり、一に似たのも。主語が2人の考えに似てるような気がした 現代では、論理上の矛盾がないことが正しさの証とされるが、現実世界の説明としては非常に脆弱。むしろ矛盾のまま表現できる方がよほど現実的です。 計算された利他は、本質的な意味では利他にはなりえない。 自分がした利他の行動に対する相手の言動に過干渉にならず、任せたり信頼する姿勢

みえすいたお世辞のようなことばを聞いてどうする。真実に直面せよ。そういう勇ましいことを言う人もいるが、それは超人的な勇者である。平凡な人間は、みえすいた言葉でも褒められれば力づけられる。お世辞だと分かっていても、いい気持ちになる。それが人情なのではなかろうか。 ことわざによって価値判断がサポートされることもある。思考の整理 拡散的、演繹的に思考する・読書すること≒飛行機人間。問題に対して自発的に問題解決ができる。 エゴイストにいこう

何か問題が起きた時にその人のためを思って干渉するのが愛なのか、受容するのが愛なのか、誰が決めるのか。 お風呂に入らないことは心では許してたけど、伝えられなかった。 自分も耐えながら生きていっている中で、お風呂入っていいと伝えて甘んじる夫は見てられない。 干渉度合い、心情と伝える内容

やらない事を決める やるべき2割にコミットする 選択肢を洗い出し、振り分ける この時間は行動する時間より重要 洗い出す ┗タスクを思い出す無駄な思考工数を事前になくす 振り分ける。 2次タスクを生まない ┗「今やるべき事」「成果に繋げるために必要な事」を洗い出しそこだけにコミット コミットするべきものだけにコミットに、プログレス上げると、結果的に工数削減に繋がり、生産性が上がる

・機能的物質的豊かを追い求めてたから勤勉な人も多く重んじられてたけど、物質的豊かさを享受できた今、仕事は給与ももらう手段としか金がえない人が増えた。だからことできるだけ短い時間でできるだけたかい給与を求める。 仕事に人生を豊かにするための手段としての給与だけを求めてたら違う。仕事を通してより人間的に大きく、深くなれる。そう言う精神的享受も得ることができる。 ・自分を律することにエネルギー使うくらいなら利他だありたい。 感情を律するためには価値観や哲学を 行動を律するためには環境を

主語を2人に。 愛する勇気持つ 信頼 ┗無条件に信じる 信用 ┗条件ありきで、条件を信じる 自分のこと信頼できない人のこと信頼できんし(そんなことないけど)、自己欲求に走るから愛する勇気ない →自分のと約束守る大切さ 交友の関係 →利他生スタート 仕事の関係 →利己性スタートが結果的に利他に 愛の関係 →私たち、主語を広げて共依存関係 貢献感 帰属感 共依存関係